Mes: julio 2019

Post 29: Administración contractual customizada

por

(por Antonio Iribarren Catalán, Ingeniero Civil Mecánico, Consultor Senior QDRclaims)

QDR trabaja los temas Claims Contractuales, bajo un enfoque eminentemente PROACTIVO, en lo que denominamos “Ingeniería de Claims Inteligente”, que permite innovar en la gestión de Claims contractuales, al darle mayor peso y énfasis a la aplicación de los Sistemas de Gestión de Contratos-SGC, considerando el nivel  de aplicabilidad y adherencia metodológica que las empresas del rubro desarrollan desde sus sedes centrales, con la finalidad de mejorar y optimizar sus procesos y procedimientos, evolucionando desde una visión tradicional de “aplíquese los SGC”, hacia una visión innovadora e inteligente de “SGC aplicables con KPIs de adherencia metodológica”.

En la gestión de contratos es frecuente observar, que entre los responsables de la ejecución contractual y la sede central, no hay un claro alineamiento entre sus objetivos específicos; hasta es posible notar “intereses” contrapuestos al interior de la organización (cliente).

Es de práctica común, que los ejecutores desestimen el uso de un sin número de instructivos, herramientas, metodologías etc., comprendidos en los Activos de los Procesos de la Organización para los procesos involucrados en la Gestión Contractual, porque la obra los considera “no aplicables” a la realidad diaria que enfrentan: ello refleja un desperdicio de recursos invertidos por la organización para disponer de dichos Activos, los cuales resultan sub-explotados o meramente son un costo hundido que no aporta.      

Esta suerte de desencuentro, introduce mayor incertidumbre y eleva los costos de transacción interna en la gestión y ejecución de los contratos, lo cual eleva la probabilidad de ocurrencia de un Claim y disminuye en beneficio neto del Contrato involucrado, afectando el retorno esperado por el accionista.

Según QDR, dos de los factores importantes asociados a la aplicación exitosa de los SGCs, son la función del nivel de aplicabilidad de dichos activos, y la adherencia metodológica de los profesionales del Equipo del Contrato: nuestra solución “Administración Contractual Customizada” apunta a Verificar y optimizar el uso eficiente de los Activos de los Procesos de la Organización definidos por el Mandante para los procesos involucrados en la Gestión de los Contratos, en particular, asegurando que sean aplicados en obra, utilizando las mejores prácticas de adherencia metodológica.

La comprensión y análisis en el desarrollo de una Administración Contractual, debe considerar el cumplimiento ordenado de acciones que involucren la participación y feedback de aquellos agentes o unidades de negocio que participan y velan por intereses que signifique verdaderamente Administrar.

En ese sentido, es sabido, el fracaso o éxito del proyecto, no sólo se resuelve estableciendo procesos y procedimientos, sino que la exigencia de dichos actos concatenados sean aterrizados y aplicados en obra utilizando las mejores prácticas de una adherencia metodológica, lo cual considera el comportamiento organizacional de la Empresa, que permita evaluar y medir a los profesionales que efectivamente pondrán sobre la marcha o a inicio de un contrato esta Administración de Contratos Customizada.

El objetivo de la Administración Contractual Customizada, es Verificar y optimizar el uso eficiente de los Activos de los Procesos de la Organización, definidos por el Mandante para los procesos involucrados en la Gestión de los Contratos, a partir de los documentos de los Activos de los Procesos de la Organización (APO) definidos por el Mandante, para los procesos involucrados en la Gestión de los Contratos (procesos, procedimientos, estrategias, normas, políticas, mínimos estándares, procedimientos, instructivos, formularios, herramientas, formatos, sistemas de información, junto con las lecciones aprendidas y la información histórica de la base corporativa de conocimiento de la organización).

QDR destaca la importancia de exigir a todo el personal clave del equipo de contrato que lea entienda e internalice las obligaciones contractuales inmanentes. Por ende, dicho personal debe estudiar todo el contrato y además administrar y controlar lo que le corresponda según su rol. 

Algunas de las actividades del Plan de Trabajo, son las siguientes:

·       Organizar base datos

·       Examen preliminar documentos

·       Análisis documentos observados

·       Reunión de Alineamiento

·       Entrevistas a personal Clave Sede central

·       Análisis, Evaluación y Plan de Acción de la Aplicabilidad

·       Definir mediciones de cumplimiento/KPIs

·       Encuestas y Entrevistas a personal clave de obras

·       Plan de Gestion de Adherencia Metodológica

·       Capacitar en la Actualización de los APO y medir el cumplimiento de los estándares de gestión a cada obra

Entregables del Servicio

·       Relatoría, Facilitación del workshop interno “Aplicabilidad APO a procesos Gestion Contractual”

·       Informe Aplicabilidad APO

·       Relatoría, Facilitación del workshop interno “Adherencia Metodológica”

·       Informe Adherencia Metodológica

·       Relatoría de la Capacitación en la Actualización de los APO, a cada una de las Obras

·       Presentación del Informe final.

El servicio se realiza con metodologías QDR, en un plazo de 12-14 semanas, y es función de la labor ya realizada por nuestro cliente, la cantidad/disponibilidad de la documentación del Contrato y la disponibilidad de los actores clave de los Contratos.

 

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Post 09: Conveniencia de administrar los Contratos preparándose para los Claims

por

(por Antonio Iribarren Catalán, Ingeniero Civil Mecánico, Consultor Senior QDRclaims)

Comienzo declarando que debemos realizar un gran trabajo para lograr que el mundo del Contract Management en los proyectos, reconozca e internalice la alta frecuencia de ocurrencias de controversias/conflictos/claims en los contratos.

Complejidades técnicas, naturaleza cada vez más polémica del medio ambiente de contrato, ofertas competitivas apretadas y mandantes con actitudes contractuales inflexibles -y a veces injustas-, han causado que muchos contratos terminen en Claims, en una audiencia de Arbitraje o en la sala de un Tribunal, con los consabidos altísimos costos asociados, además de exacerbar un ambiente de negocios, de por sí, ya de alto riesgo para las partes.

En opinión de muchos –dentro de los cuales me incluyo-, los contratos de los proyectos de construcción han inventado su propia versión de los opuestos: el contratista y el mandante.

Ambos quieren minimizar sus costos y maximizar sus beneficios (un poco de productividad pura: hacer más con menos, manteniendo la calidad, reduciendo tiempos muertos, reprocesos, etc.), conceptos sobre los cuales creo no hay desacuerdos. Por lo tanto las partes están haciendo su trabajo, cada uno defiende sus intereses, lo cual es 100% ético, honorable y correcto.

Esta versión de los opuestos (no digo enemigos), en círculos académicos la definen como de adversario, lo que indica claramente que la relación no es de confianza.

Ese es el motivo por el cual sostengo que lograr un clima de colaboración y complemento entre las partes, es prácticamente imposible. La dura realidad, es que el contratista no está –ni tiene porque estarlo- compenetrado del proyecto, y poco le importa conseguir los objetivos del Proyecto: lo que le importa, es maximizar el beneficio de su Contrato, que son cosas muy diferentes.

En este contexto, la situación se complica cuando alguna de las partes interpreta -bien o mal- que la otra parte lo está pasando a llevar en sus derechos y obligaciones contractuales, al no reconocer mayores obras, o cambios del alcance del trabajo, o cambios de las condiciones del trabajo, o atraso en la entrega de los aportes, o no cumplir con la entrega de la dotación o con las horas máquinas comprometidas, no cumplir con el rendimiento o con el perfil de los recursos humanos comprometidos, etc.

Aunque los contratos de los proyectos debieran ser un esfuerzo de beneficio mutuo, las relaciones adversas que culminan en controversias, son demasiado comunes.

Los mandantes y contratistas están muy conscientes de los importantes recursos monetarios, de mano de obra y equipos que deben comprometerse a un contrato, y del efecto adverso que cualquier aumento de estos compromisos de recursos tendría en sus resultados finales.

La realidad de la industria de la construcción, es que los contratistas y los mandantes deben estar conscientes y ser educados acerca de Claims y Resolución de Controversias, para proteger la inversión significativa de recursos.

Es cierto que las partes son entusiastas y optimistas en el inicio de cada contrato. Ellos confían en su capacidad y compromiso de cumplir sus respectivas obligaciones en virtud de los documentos de contrato, mientras se benefician mutuamente. Pero también es muy cierto -por desgracia-, que este entusiasmo y optimismo, generalmente se desvanecen muy temprano, y la “luna de miel” se va rápidamente. Inmediatamente, los documentos de contrato se revisan con una minuciosidad que antes se consideraba innecesaria. Sin embargo, estos documentos de contrato definen la relación primaria entre las partes, y constituyen la base para todos los potenciales Claims. 

La posibilidad de ser sorprendido por un gran Claim, ha causado que los Mandantes cuestionen los términos y condiciones del contrato de construcción básica, y la forma en que contratan para el diseño y la construcción.

Los Mandantes crean cláusulas del contrato exculpatorias, para protegerse contra la repetición de tales Claims. 

Cuando su carga de trabajo es baja, los contratistas toman riesgos al aceptar términos y condiciones del contrato difíciles.

Los profesionales que preparan los contratos están continuamente sometiendo su trabajo a revisiones, para ver si son necesarias simplificaciones, lenguaje exculpatorio o nuevos conceptos (las bases contractuales no puedan regular todos los aspectos de una relación contractual… es una ilusión el creer que tenemos todo bajo control).

Muchas cláusulas contractuales defensivas, tales como “no hay daños por atrasos” y los usuales requisitos exculpatorios del subsuelo para examinar el terreno y no depender de perforaciones, a menudo fallan -derechamente- como resultado de una  mala  administración de contratos, o malas investigaciones del terreno por parte del Mandante.

Las especificaciones son también muy frecuentemente (como todos sabemos), un ejercicio de “cortar y pegar”, que no satisface las diversas necesidades del contrato.

Entonces, los Administradores de Contrato1 y su Equipos Técnicos (mandante / contratista), deben trabajar formalmente desde el día 1, “by the book”, en conjunto, en un ambiente de adversarios, ganarse mutuamente el respeto y la confianza, lo que en ningún caso significa estar en una permanente guerra. Recalco: estar preparados para los Claims, no es estar preparados para la guerra, sino que para resolver las controversias equitativamente (no miti-miti).

Por eso es que los que tenemos alguna experiencia en Claims y Resolución de Controversias, “siempre” gestionamos considerando la existencia de Claims, ejecutando el Plan de Gestión de Controversias del Contrato, que por cierto y lamentablemente, es una herramienta que en la actualidad -y por diferentes motivos-, observo como casi normal que no dispongan de ella. 

Ergo, si existe conciencia de lo que es un Claim, los Administradores de Contrato –según mi opinión- debieran gestionar exhaustivamente previniendo cualquier tipo de Claim.

1Administrador de Contratos/Gerente de Proyectos -segun uso y costumbre local- es la máxima autoridad a cargo del contrato, nombrado y empoderado por la organización, para planear, programar, ejecutar, controlar y coordinar los recursos y alcanzar los objetivos del contrato, proporcionando la dirección general del trabajo: la gestión por el resultado del Negocio queda en sus manos (una sola persona), de principio a fin.

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Post 06: La aparición de controversias depende principalmente del contratista

por

(por Antonio Iribarren Catalán, Ingeniero Civil Mecánico, Consultor Senior QDRclaims)

La construcción está llena de riesgos relacionados con todos los interesados en un contrato. Cómo y cuándo se identifican y gestionan estos riesgos, facilitará el éxito general y determinará si cada miembro del equipo sirve al interés común de todos y el propio contrato. No todos los riesgos pueden ser previstos, y precisamente son los impactos imprevistos los que crean un aumento de las controversias entre las partes, debido a la falta de comprensión, planificación insuficiente y falta de habilidad para gestionarlas.

La mayoría de los contratos de construcción -independientemente de su tamaño, tipo y ubicación- son objeto de controversias de numerosos tipos y pueden surgir en cualquier momento.

La firma de un contrato es un hito muy importante, porque señala, entre otras cosas, que a partir de ahí aparece otra visión del encargo, no es solo el Dueño/Mandante quien actúa, sino que ahora aparece un segundo actor en el ruedo: El Contratista.

La experiencia dice que en las relaciones contractuales aumenta el valor de los contratos y habrá controversias no resueltas, que son fuentes de generación de Claims.

Tan pronto como las partes han firmado un contrato, los procesos involucrados con la interpretación y la aplicación de lenguaje del contrato, planos, especificaciones, normas legales, etc., de cada parte, comienza y continúa hasta el cierre de contrato.

Es esta interacción –con visiones no siempre congruentes Mandante/Contratista- la que proporciona un caldo de cultivo para la falta de confianza y la rápida creación de un clima de confrontación entre las partes, desde el inicio del contrato.

A pesar de la gran cantidad de factores que contribuyen a crear controversias contractuales, existe un factor que se destaca con respecto a su capacidad para proporcionar un marco positivo en el desarrollo de las controversias/conflictos y una base para ayudar a resolverlos, y ese elemento es la Comunicación.

Con demasiada frecuencia, la falta de intercambio de información y/o comentarios y/o preocupaciones, o no comunicar en cualquier etapa del contrato, simplemente proporciona la base para “fermentar” y hacer crecer una controversia, a partir de lo que aparentemente al principio puede ser benigna e inocua, hasta reventar -en su cara- en un complejo y costoso problema de controversia/conflicto, con vida propia.

“Una diferencia principal entre situaciones que evitan las controversias en un proyecto y los que no lo hacen, es que las controversias se evitan cuando las organizaciones participantes y el equipo del proyecto trabajando juntos, tienen la capacidad de desarrollar una estrategia de comunicación abierta con respecto a cuestiones de interés para un participante, y están comprometidos a resolver los problemas de una manera proactiva, cooperativa y oportuna a medida que surjan”, Guide to Leading Practice for Dispute Avoidance & Resolution, CRC Construction Innovation, November 2009, Managing Disputes, p. 28.

Durante la etapa de Licitación del contrato, en el proceso de Aclaraciones, Preguntas y Respuestas, lo usual es que la mayoría de los contratistas hacen suficiente y profuso uso de las oportunidades de preguntas y respuestas antes de afinar el precio de sus ofertas, planteando preguntas y preocupaciones respecto -v.g.- la interpretación, comprensión y operación del contrato en sí; los mecanismos de riesgo y cambio; la aclaración de errores y discrepancias o cualquier otro asunto que ayude a facilitar una oferta competitiva.

Además, cuando una pregunta se levanta y se recibe una respuesta precisa y definitiva -evento no todo lo usual que uno quisiera- proporciona un marco expreso para un problema específico que debe ayudar a evitar la aparición de una controversia durante la ejecución del contrato.

Evidentemente, no todos los problemas se pueden plantear, interrogar o incluso reconocer  durante la etapa de licitación de los contratos; sin embargo, cuanto más aclaraciones son buscadas por el contratista durante este período, se generarán menos problemas de controversia en un momento posterior…..ningún contratista puede ser descalificado por pedir aclaraciones y hacer preguntas durante el período previo a la oferta.

Sin embargo, el autor ha sido testigo de algunos ejemplos en que sofisticados contratistas -en licitaciones de contratos grandes y complejos- no levantan preguntas relevantes, PERO si tienen identificados todos los puntos débiles de las especificaciones, están conscientes que generarán potencialidades de controversias contractuales y saldrán a buscar hacer ganancias aprovechándose de esas debilidades del mandante: arman equipos de control especialistas en Claims, y sin compartir la información del instante, terminan por sorprender, ya que controlan exhaustivamente y lo contrastan contra la oferta, o chequean el cronograma de compromisos del mandante, y por ahí cualquier atraso o debilidad lo “controversializan” para obtener solicitudes de compensación adicionales.

Las controversias dependen principalmente del mandante, porque aun cuando el estado de la ingeniería en la licitación sea de Detalles de alta calidad (incertidumbres menores al 5%), basta que alguno de los antecedentes de licitación que respaldan al contrato se desvíe, para que el contratista la pueda detectar y transformar en una solicitud de compensación.

Por eso muchos decimos que es muy difícil LIMITAR la probabilidad de aparición de controversias, porque dependen principalmente del Contratista, lo que no significa que también dependen del mandante, de sus expectativas y de la forma como se ha abordado el control de actividades, pero en la experiencia del autor, en muy escasas oportunidades ha sido el mandante quien levante una controversia.

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Post 05: Las controversias no se evitan: se gestionan

por

(por Antonio Iribarren Catalán, Ingeniero Civil Mecánico, Consultor Senior QDRclaims)

Mandantes y Contratistas tienen
la mejor de las intenciones cuando inician un proyecto: el Mandante quiere ver materializada la Promesa, el Ingeniero desea plasmar la intención del Mandante en su diseño, los Constructores se comprometen a gestionar los objetivos de costo, cronograma, calidad y seguridad del Mandante, y el Contratista quiere construir las instalaciones a tiempo, obteniendo una utilidad razonable. Entonces las partes firman un contrato, y………. todo cambia.

La firma de un contrato, es un hito muy importante porque señala entre otras cosas, que a partir de ahí -de perogrullo, pero importante porque aparece otra visión del encargo- no es solo el Mandante quien actúa, sino que ahora aparece un segundo actor en el ruedo: El Contratista.

Las ahora partes -Mandantes y Contratistas- son entusiastas y optimistas en el inicio de cada contrato. Ellos confían en su capacidad y compromiso de cumplir sus respectivas obligaciones en virtud de los documentos de contrato.

Por desgracia, este entusiasmo y optimismo se desvanece muy temprano y la “luna de miel” se va rápidamente. Entonces, con un fervor e intensidad que antes se consideraba innecesaria e injustificada, se comienza a revisar los documentos del contrato, que son los que definen la relación primaria entre las partes, y constituyen la base para todos los Claims.

En un mundo perfecto, el Mandate nunca cambia su mentalidad, el Ingeniero no altera sus planos, el Contratista no ejecuta mal, las decisiones del Ingeniero Residente son perfectas y la Madre Naturaleza se comporta de maravilla. Sin embargo, ese mundo perfecto no existe, y en el mundo real, con una precisión milimétrica, las fuerzas del Mandante, Ingeniero, Contratista, y la Madre Naturaleza, se combinan para hacer el cambio. El Mandante cambia de mentalidad. El ingeniero cambia sus planos. El Contratista no gestiona su trabajo. La Madre naturaleza cambia entonces lo que los otros han fallado.

En otras palabras, a medida que avanza la ejecución de los trabajos el contrato casi siempre incorpora obras que no fueron debidamente consideradas en la Ingeniería aportada para la etapa de licitación -o evidencia la necesidad de modificarla-, y como el proceso de construir no siempre es fácil, se van generando atrasos en el cronograma y sobrecostos que se traduce en “dolores de cabeza” para las partes.

Esos trabajos que no fueron debidamente considerados en la Ingeniería, generan Órdenes de Cambio, y la preparación, estimación y resolución de órdenes de cambio presentan desafíos para cualquier contrato.

Las Órdenes de Cambio pueden llegar a ser inmanejables si el proceso no está suficientemente definido, o si las personas involucradas en su preparación y administración, son inexpertas o que –sabedoras de estar en una posición de poder de gestión-, adopten rápidamente un enfoque conservador individual y/o de empresa, haciendo caso omiso las bases acordadas en el contrato, y su administración y aplicación justa y razonada.

Un ejemplo de definición de controversia contractual -antesala del Claim- es una “Órden de Cambio no resuelta”, expresada en la exigencia de algo que se cree es un crédito -generalmente como resultado de una acción o instrucción fuera del Alcance del contrato- que no está económicamente resuelta entre las partes.

La práctica de ignorar, atrasar, o tomar un enfoque perjudicial para la tramitación y resolución de órdenes de cambio, potencialmente puede conducir a la desconfianza entre las partes, mientras que los problemas siguen sin resolverse. Esta mala praxis, normalmente resulta en interrupción en del trabajo, aumento de los costos del contrato, atrasos en el cumplimiento de hitos y posiblemente una extensión en la fecha de término del contrato.

Entonces, una vez iniciados los trabajos de ejecución de los contratos, aparecen las Órdenes de Cambio. Órdenes de Cambio no resueltas, se transforman en Controversias y cuando surge una controversia, ningún tipo de acuerdo está garantizado.

Lo que se puede garantizar, sin embargo, es que mediante la aplicación de simples procedimientos de administración de contratos, el mantenimiento de las líneas de comunicación conjuntas de todos los niveles, en todo momento, y la promoción de la interfaz constante entre las partes contratantes (Gestionar las Controversias), el contrato se beneficiará y la probabilidad de ser capaz de lograr algún tipo de solución mediante la negociación, sin recurrir a las más caras en situación de riesgo, se mejora en gran medida.

Ergo, las Controversias no se evitan, se gestionan. Lo que se puede mitigar, es el impacto de una controversia.

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Post 23: Estimación de costo para la prevención de Riesgos Claims

por

(por Antonio Iribarren Catalán, Ingeniero Civil Mecánico, Consultor Senior QDRclaims)

La creciente preocupación de los Owners/Dueños/Propietarios -tanto mandantes como contratistas- y de las entidades que financian obras de construcción, por tener certeza de que el Contrato suscrito contenga cláusulas que permitan resolver cualquier inconveniente o desviación en el cumplimiento de las obligaciones asumidas, obliga a realizar una acción preventiva con miras a minimizar los riesgos que involucren mayores costos o ampliaciones de plazo.

En el ámbito de los contratos de los proyectos, a nivel mundial en promedio, cerca del 25% de la inversión significa sobrecostos por cambios en el encargo, y 10% de la inversión significa sobrecostos por CLAIMS, lo que claramente amaga el Negocio.

Si analizamos las etapas previas al inicio de las labores constructivas, se asignan tiempos “considerables” para el diseño, evaluación de la constructibilidad, estimación de riesgos, condiciones de seguridad para trabajadores y equipos, definición de estándares de calidad de materiales y procesos constructivos que, en ocasiones obligan a replantear las actividades y volver a la etapa de diseño, de manera de que al presupuestar, se obtenga un costo constructivo rentable en un plazo que permita lograr dicha condición.

Se pasa finalmente a la elaboración del documento que establezca de forma escrita el alcance y las obligaciones contractuales, a modo de cubrir las expectativas tanto del mandante como del contratista y que considere además, la normatividad del país donde se construye, las buenas prácticas ingenieriles bajo el principio de buena fe y probidad de las partes que intervienen.

Lamentablemente cuando se arriba a esta última etapa, es común encontrarse con inconvenientes tales como el tiempo que ya es muy ajustado, los plazos para licitar están al límite, las condicionantes y necesidades del mandante obligan a acelerar el proceso de selección de un contratista y entonces, recurrimos a los contratos “modelo”, soslayamos la prevención de “Claims” y procedemos a suscribir un Contrato, con la premisa de que en el transcurrir de la etapa constructiva, se corregirán los errores que puedan aparecer.

Los Mandantes y Contratistas están muy conscientes de los importantes recursos monetarios, de mano de obra y equipos que deben comprometerse a un contrato, y del efecto adverso que cualquier aumento de estos compromisos de recursos tendría en sus resultados finales: debieran ser educados acerca de Claims y Controversias, para proteger la inversión significativa de recursos (Claims no se enseña en la academia, ni existe un recetario de cómo resolverlos: es sinónimo de experiencia), vía -v.g.- una labor de prevención ante posibles Claims. Pero ello involucra costo y tiempo para realizarla.

El problema es que en la determinación de costos del “proyecto”, el rubro prevención de Claims no existe, por tanto resulta complicado solicitar mayor presupuesto cuando el problema no se ha hecho evidente. Cómo sustentarlo entonces? Esa es la interrogante para los Directores de Proyectos.

Por cierto, ¿cómo el Mandante enfrenta y paga estos costos? En opinión del columnista, con la Contingencia:

·    Por Estimación de Incertezas (para cubrir desviaciones reconocidas por la calidad y precisión de la información usada para estimar)

·       Por eventos (para cubrir los planes de acción de mitigación de los riesgos evaluados del proyecto, que se considere gestionar, según su probabilidad de ocurrencia)

·   Del proyecto (para cubrir la incertidumbre por riesgos del proyecto no detectados, no evaluados, no considerados para gestionar)

Dentro del conocimiento del columnista: a) las Contingencias del proyecto (en total) no sobrepasan el 10% de la Inversión del proyecto, b) salir a “conseguir” las contingencias del proyecto que no están en el nivel facultado del gerente del proyecto, es todo “un parto” y c) el Owner/Dueño/Propietario NO es el gerente del proyecto (mandante), ni el gerente general, ni el CEO de la organización que está implementando el proyecto, sino que el Directorio/Accionistas, quienes finalmente financian el proyecto y estos sobrecostos.

Y por otra parte, ¿cómo el Owner enfrenta y paga estos costos?: la tendencia mundial, es con la Management Reserve, provisión del Dueño para cubrir incertidumbres y riesgos del negocio que pueden afectar al proyecto. No son parte del presupuesto ni de la evaluación económica, pero sí de la evaluación de cartera de proyectos del Owner (muy baja probabilidad y muy alto impacto), creado para proteger el Negocio y no para proteger al proyecto. Entonces, le “pedimos” al Owner nos gire contra la management reserve? Claramente –por definición- el Owner rechazará la petición.

Estimar un monto para prevenir Claims, no es sencillo: proponemos estimarlo como un porcentaje del costo del Contrato, tal como lo son las Contingencias, razonablemente entendido entre un 2-4% del costo inicial del Contrato, evitando los costos propios de engorrosos trámites arbitrales o judiciales y el tiempo que demanda resolverlos.

Nuestro propósito es influir de manera contundente, en la forma como los Owners (tanto del Mandante como del Contratista), abordan los procesos Claims. Generalmente son reactivos, es decir resuelven conflictos cuando el Claim ya está en “la mesa”- por ello, venimos trabajando bajo un enfoque eminentemente PROACTIVO, en lo que denominamos Ingeniería de Claims Inteligente, que permite innovar en la gestión de Claims contractuales, al darle mayor peso y énfasis a la alerta o detección temprana de Claims, abordando de manera anticipada la identificación, cuantificación, control y gestión de riesgos Claims, evolucionando desde una visión tradicional de “resolver un Claim” hacia una visión innovadora e inteligente de “prevenir una Claim”.

 

Post 17: ¿Por qué en nuestra Sudamérica, prácticamente no existe la cultura de cuidar debidamente los Contratos?

por

(por Antonio Iribarren Catalán, Ingeniero Civil Mecánico, Consultor Senior QDRclaims)

En oportunidades cada vez más frecuentes, al columnista le ha tocado escuchar de ejecutivos de la alta gerencia, tanto de empresas Mandantes como de Contratistas, que no tienen herramientas para ir a justificar a sus directorios, los beneficios de Prevenir Claims y Gestionar Controversias: “no tengo ítem”: no existe en la estructura de mis costos (licitación/oferta).

La pregunta (dura) es: Los Owners ¿están enterados de esta “cultura” de no cuidar los contratos?

Reitero que Claims no se enseña en la academia, ni existe un recetario de cómo resolverlos, por lo que será absolutamente necesario realizar un gran trabajo para lograr instalar en el mundo de los contratos en los proyectos, que se reconozca e internalice la alta frecuencia de ocurrencias de controversias/conflictos/Claims.

Los Mandantes y Contratistas están muy conscientes de los importantes recursos monetarios, de mano de obra y equipos que deben comprometerse a un contrato y del efecto adverso que cualquier aumento de estos compromisos de recursos tendría en sus resultados finales: deben ser educados acerca de Claims y Resolución de Controversias, para proteger la inversión significativa de recursos.

Recordemos que a nivel mundial, el año 2004, 2-5% de los contratos tenían Claims, y 10-15% Ordenes de cambio, lo que totaliza entre 12-20% de crecimiento total (fuente: Pinnel&Busch Inc.).

En Chile, el año 2014, 10-15% de los contratos tuvieron Claims, y 25-30% Ordenes de cambio, lo que totaliza entre 35-45% de crecimiento total (fuente: datos propios).

Ya no es
posible soslayar que los Claims forman parte integral de la ejecución del contrato en ejecución: un Administrador Profesional de Contratos1 (experimentado), sabe con mucha antelación -desde la génesis del contrato- que habrá Claims, por lo tanto, debe identificar las potenciales fuentes de Controversias, proyectarlos en el tiempo, y generar las acciones para prevenir y planificar de la misma forma como se hace con los aspectos técnicos del contrato.

Es imposible suponer que las bases contractuales -sin importar el modelo o estándar usado- podrán regular cualquier y todos los aspectos de una relación contractual, de modo que no se escapen aspectos que puedan terminar en controversias.

A título de ser reiterativo, si es que tenemos claro lo anterior, ¿Por qué, mayoritariamente, no existe l cultura de cuidar los contratos?

En opinión del columnista, y declaro vehementemente una vez más, es debido a que entre otros:

· No hemos logrado instalar en el mundo de los proyectos, que se reconozca e internalice la alta frecuencia de ocurrencias de controversias/conflictos/Claims en los contratos.

·       Los Mandantes y Contratistas no han sido debidamente educados respecto como abordar metodológicamente situaciones Claims.

·       No existe en la estructura de sus costos, ítem Claims y Gestión de Controversias.

·       Los contratos de construcción priorizan el avance constructivo por sobre el resto de actividades.

·       Los gerentes no tienen como justificar a sus directorios, los beneficios de Prevenir Claims.

·       Es muy poco frecuente constatar la aplicación de mecanismos de análisis detallados de los daños/costos, análisis para determinar las desviaciones de cronogramas y mucho menos Relaciones Causa-Efecto que muestren el impacto.

·    No se aplican desde el inicio del contrato los mecanismos (metodologías, técnicas y herramientas) que permitan zanjar controversias, y/o mejor controlar/mitigar los problemas asociados a desviaciones en el alcance, atrasos en el cronograma y sobrecostos en los Contratos.

·       
Lejos de ser una amenaza, los gerentes -con la ayuda de una consultoría experta- pueden ganar una mejor evaluación de su gestión, lograr mejores resultados para su empresa, metas cumplidas y mejora de imagen personal ante pares y superiores, a un precio económicamente razonable.

 

1Administrador de Contratos/Gerente de Proyectos -segun uso y costumbre local- es la máxima autoridad a cargo del contrato, nombrado y empoderado por la organización, para planear, programar, ejecutar, controlar y coordinar los recursos y alcanzar los objetivos del contrato, proporcionando la dirección general del trabajo: la gestión por el resultado del Negocio queda en sus manos (una sola persona), de principio a fin.

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/

Post 15: Cuidar los Contratos: prevenir eficientemente Claims

por

(por Antonio Iribarren Catalán, Ingeniero Civil Mecánico, Consultor Senior QDRclaims)

Comienzo declarando que:

  • Claims no se enseña en la academia, ni existe un recetario de cómo resolverlos: es sinónimo de experiencia.
  • Debemos realizar un gran trabajo para lograr instalar en el mundo de los contratos en los proyectos, con el propósito que se reconozca e internalice la alta frecuencia de ocurrencias de controversias/conflictos/Claims.
  • Complejidades técnicas, alta especialización (inicialmente un contratista ejecutaba el íntegro del contrato, ahora existe una alta tendencia a la sub contratación de trabajos específicos), naturaleza cada vez más polémica del medio ambiente de contrato, ofertas competitivas apretadas y mandantes con actitudes contractuales inflexibles -y a veces injustas-, han causado que muchos contratos terminen en Claims, en una audiencia de Arbitraje o en la sala de un Tribunal, con los consabidos altísimos costos asociados, amén de exacerbar un ambiente de negocios, de por sí, ya de alto riesgo para las partes.

Los Mandantes y Contratistas están muy conscientes de los importantes recursos monetarios, de mano de obra y equipos que deben comprometerse a un contrato, y del efecto adverso que cualquier aumento de estos compromisos de recursos tendría en sus resultados finales: deben ser educados acerca de Claims y Resolución de Controversias, para proteger la inversión significativa de recursos.

La construcción está llena de riesgos relacionados con todos los interesados en un contrato: cómo y cuándo se identifican y gestionan estos riesgos, facilitará el éxito general y determinará si cada miembro del equipo sirve al interés común de todos y el propio contrato. No todos los riesgos pueden ser previstos, y precisamente son los impactos imprevistos los que crean un aumento de las controversias entre las partes, debido a la falta de comprensión, planificación insuficiente y falta de habilidad para gestionarlas.

Aun cuando el estado de la ingeniería en la licitación sea de Detalles de alta calidad (incertidumbres menores al 5%), basta que alguno de los antecedentes de licitación que respaldan al contrato se desvíe, para que puedan surgir controversias.

Durante su ciclo de vida, la mayoría de los contratos de construcción -independientemente de su tamaño, tipo y ubicación- en cualquier momento vivirán diferencias de opinión, desacuerdos, controversias, conflictos de numerosos tipos y frecuentemente Claims. Las partes, deben esforzarse en manejar bien esas situaciones, desarrollando procedimientos, fijando criterios y adiestrando personal, de manera por ejemplo, de hacer:

  • Prevención de Claims antes de iniciar el Conjunto de Procesos de Ejecución del Contrato: baja la probabilidad de Claims por cambios en el Alcance, el Plazo y el Costo del contrato y por trastornos e interferencias con procesos técnicos – administrativos. Esta actividad no es común ejecutarla, sea por premura en el tiempo, debido a un proceso de licitación corto, necesidad de iniciar labores constructivas de inmediato o simplemente, porque el presupuesto del Contrato no lo previó.
  • Gestión de Controversias durante la ejecución del contrato: baja la probabilidad de formalización de Claims, por detección oportuna en cambios en el Alcance, el Plazo y el Costo del contrato, por trastornos e interferencias con procesos técnicos – administrativos, que se transforman o no en órdenes de Cambio acordadas o materias que se debe negociar. Esta actividad requiere de un trabajo administrativo ordenado y prolijo.
  • Resolución de Conflictos durante la ejecución del contrato: baja la probabilidad de formalización de Claims, por detección oportuna en cambios en el Alcance, el Plazo y el Costo del contrato, por trastornos e interferencias con procesos técnico– administrativos, que se transforman o no en órdenes de Cambio acordadas o materias que se debe negociar. Menor costo y distracción de recursos por periodos largos. La resolución de conflictos o su proceso de negociación es un arte que debe ser desarrollado por personal capacitado para tal fin.
  • Preparar Arbitrajes durante la ejecución o cierre del contrato: el dossier preparado que contiene toda la información útil, relevante, claramente expuesta, y que permitirá delegar en un menor plazo al equipo de expertos (abogados), informando sobre estrategias y alternativas de solución por costo sobre el negocio, de modo de elaborar la estrategia de defensa y la contrademanda de ser el caso.

Dejemos claramente establecido y por sentado -entre otros- que:

  • A nivel mundial, el año 2004, 2-5% de los contratos tenían Claims, y 10-15% órdenes de Cambio, lo que totaliza entre 12-20% de crecimiento total (fuente: Pinnel&Busch Inc.).
  • En Chile, el año 2014, 10-15% de los contratos tuvieron Claims, y 25-30% órdenes de Cambio, lo que totaliza entre 35-45% de crecimiento total (fuente: datos propios y Lumina Copper)
  • Los Claims, forman parte integral de la ejecución del contrato, de tal modo que un Administrador de Contratos[1] con algún grado de expertizaje, sabe con mucha antelación -desde la génesis del contrato- que habrá Claims, por lo tanto, debe identificar las potenciales fuentes de Controversias, proyectarlos en el tiempo, y generar las acciones para prevenir y planificar de la misma forma como se hace con los aspectos técnicos del contrato.
    Es imposible suponer que las bases contractuales, sin importar el modelo o estándar usado, podrían regular cualquier y todos los aspectos de una relación contractual, de modo que no se escapen aspectos que puedan terminar en controversias, por lo tanto esas bases contractuales y el contrato mismo, deben considerar para las partes, formas de salir formal y planificadamente de aquellas situaciones No Previsibles.
  • El propósito de los gerentes generales es liderar la gestión estratégica, dirigiendo y coordinando a las distintas áreas para asegurar la rentabilidad, competitividad, continuidad y sustentabilidad de la empresa, cumpliendo con los lineamientos estratégicos del directorio y las normativas y reglamentos vigentes
  • El propósito general de los gerentes de operaciones, es encontrar métodos y proveer procesos efectivos y eficaces para la función operaciones de su empresa.
  • No son pocos los gerentes de empresas Contratistas que declaran que las consultoras son una Amenaza para sus desempeños, porque “nadie me viene a decir como tengo que hacer las cosas”, lo que es perfectamente entendible. Sin embargo, el riesgo de desviaciones en el alcance, costos y cronograma de los contratos, es muy alto si es que el gerente no provee a su Administrador de Contrato, de una organización funcional experta, orientada al Claim.

Entonces si tenemos claro estos puntos, ¿Por qué no existe la cultura de prevenir Claims / cuidar los contratos?. En opinión del columnista, es debido a que, entre otros:

  • No se ha logrado instalar en el mundo de los proyectos, que se reconozca e internalice la alta frecuencia de ocurrencias de controversias/conflictos/Claims en los contratos.
  • Los Mandantes y Contratistas no han sido debidamente educados respecto como abordar metodológicamente situaciones Claims.
  • No existe en la estructura de sus costos, ítem Claims y Gestión de Controversias.
  • Los contratos de construcción priorizan el avance constructivo por sobre el resto de actividades, provocando una falta de comunicación entre las diferentes áreas que participan en el proyecto.
  • Los gerentes no tienen como justificar a sus directorios, los beneficios de Prevenir Claims.
  • Es muy poco frecuente constatar la aplicación de mecanismos de análisis detallados de los daños/costos, análisis para determinar las desviaciones de cronogramas, y mucho menos Relaciones Causa-Efecto que muestren el impacto.
  • No se aplican desde el inicio del contrato los mecanismos (metodologías, técnicas y herramientas) que permitan zanjar controversias, y/o mejor controlar/mitigar los problemas asociados a desviaciones en el alcance, atrasos en el cronograma y sobrecostos en los Contratos.
  • Lejos de ser una amenaza, los gerentes -con la ayuda de una consultoría experta- pueden ganar una mejor evaluación de su gestión, lograr mejores resultados para su empresa, metas cumplidas y mejora de imagen personal ante pares y superiores, a un precio económicamente razonable.


1Administrador de Contratos/Gerente de Proyectos -segun uso y costumbre local- es la máxima autoridad a cargo del contrato, nombrado y empoderado por la organización, para planear, programar, ejecutar, controlar y coordinar los recursos y alcanzar los objetivos del contrato, proporcionando la dirección general del trabajo: la gestión por el resultado del Negocio queda en sus manos (una sola persona), de principio a fin.

Post 14: Administrador profesional de Contratos

por

(por Antonio Iribarren Catalán, Ingeniero Civil Mecánico, Consultor Senior QDRclaims)

El columnista ha vivido la experiencia de que en algunos países de Sudamérica, el Administrador de Contratos1 cumple roles totalmente diferente respecto de otros países.

Veamos: un contrato es “un acuerdo jurídicamente vinculante entre dos o más partes”. El acuerdo, es decir el Contrato y la “La Ley del Contrato” consustancial al acuerdo y sus complejidades, se debe Planificar, Organizar, Ejecutar, Controlar y Coordinar por cada parte, es decir Administrar, según la condición de mandante o contratista y según sus intereses.

Tanto el mandante como el contratista administran el contrato con finalidades similares (cumplimiento del alcance, del plazo y el presupuesto, identificación temprana de controversias, etc.). Administrar implica entonces, poner recursos en acción para lograr un resultado esperado, direccionando el trabajo de otros.

Administrar un Contrato es administrar un Negocio, y la gestión por el resultado del negocio queda en manos de una sola persona, de principio a fin: el Administrador de Contrato, que es la persona nombrada y empoderada por la organización, para liderar y llevar a cabo el trabajo definido, e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del Contrato, proporcionando la dirección general del trabajo del Contrato.

Ahora bien, por definición, un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único, con un principio definido y un final definitivo: en ese contexto, un Contrato es también un Proyecto (esfuerzo temporal con un principio definido y un final definitivo), al cual aplican procesos de los Grupos de Procesos y áreas de conocimientos de la Dirección de Proyectos.

Dicho eso, la Administración Profesional de Contratos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del contrato para cumplir con los requisitos del mismo, que requiere –en opinión del columnista entre otros- la gestión eficaz de al menos 27 procesos de los Grupos de Procesos (Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y del Cierre) y las 10 áreas de conocimientos del PMBoK.

Dado que los Contratos son de naturaleza temporal, el éxito de un Contrato se mide en términos de completar el Contrato dentro de las restricciones de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo, tal y como se adjudicó.

Sin embargo, la comprensión y aplicación de conocimientos, herramientas y técnicas que se reconocen como buenas prácticas, no son suficientes para gestionar los Contratos de manera eficaz.

Además de las habilidades especificas a un área y de las competencias generales en materia de gestión requeridas para el Contrato, una Administración de Contratos eficaz, requiere que el Administrador Profesional de Contratos cuente con las siguientes competencias:

  • Conocimiento: Se refiere a lo que el Administrador de Contratos sabe sobre la Administración de Contratos
  • Desempeño: Se refiere a lo que el Administrador de Contratos es capaz de hacer o lograr cuando aplica sus conocimientos sobre la Administración de Contratos.
  • Personal: Se refiere a la manera en que se comporta el Administrador de Contratos cuando ejecuta el Contrato o actividades relacionadas con el mismo. La eficacia personal abarca actitudes, características básicas de la personalidad y liderazgo, lo cual proporciona la capacidad de guiar al equipo del Contrato mientras se cumplen los objetivos del Contrato –y por ende también los del proyecto- y se equilibran las restricciones del mismo.

Los profesionales que participan en esta administración, son los que tienen la mejor oportunidad para manejar la relación mandante-contratista, de forma tal que los Controversias no escalen a Conflictos, evitando o reduciendo potenciales y perjudiciales Claims contractuales y las resultantes pérdidas económicas asociadas.

Los procesos más importantes e innovadores según QDR, son Desarrollar el Plan de Ejecución del Contrato y el Plan de Gestión de Controversias, que definen, preparan y coordinan todos los planes secundarios y los incorpora en un plan integral para la ejecución del Contrato, considerando el Riesgo de la Ejecución.

  • El Plan de Ejecución del Contrato es el que define las estrategias para cumplir con el alcance del trabajo, el plazo y el costo, además de las Condiciones y Requisitos del contrato, detallando enfoques, estrategias, planes, requerimientos y descripciones de los requerimientos.
  • El Plan de Gestión de Controversias es el que describe los procesos necesarios para eliminar, prevenir o mitigar el surgimiento de las Controversias en los contratos proyectando para el proceso de Ejecución, potenciales cambios en el encargo, causas raíz de controversias, de modo de pronosticar el potencial impacto esperado y preparar las acciones tendientes a su mitigación.

Dejemos establecido entonces, que pese a que en algunos países de Sudamérica el Administrador de Contratos cumple roles totalmente diferente respecto de otros, cuando nos referimos a un Administrador de Contratos, nos estamos refiriendo a un Administrador Profesional de Contratos.

 

1 Administrador de Contratos/Gerente de Proyectos -segun uso y costumbre local- es la máxima autoridad a cargo del contrato, nombrado y empoderado por la organización, para planear, programar, ejecutar, controlar y coordinar los recursos y alcanzar los objetivos del contrato, proporcionando la dirección general del trabajo: la gestión por el resultado del Negocio queda en sus manos (una sola persona), de principio a fin.

Post 04: Administración de Contratos: una proposición

por

Un contrato no es más ni menos que “un acuerdo jurídicamente vinculante entre dos o más partes”. 

El acuerdo, es decir el Contrato y la “La Ley del Contrato” consustancial al acuerdo y sus complejidades, se debe Planificar, Organizar, Ejecutar y Controlar por cada parte, es decir ADMINISTRAR, según la condición de mandante o contratista y según sus intereses. Tanto el mandante como el contratista administran el contrato con finalidades similares (Cumplimiento del alcance, del plazo y el presupuesto, Identificación temprana de controversias, etc.).

Un elemento diferenciador de la posición de las partes, es “Satisfacer la expectativa respecto al valor del contrato”. En este espacio se localiza la mayor tensión del contrato, Cuanto quiero pagar – Cuanto quiero cobrar, expectativas nunca declaradas.

Sobre el precio, solo conocemos un valor discreto, acotado, que es el valor de la oferta aceptada y que las partes previo a la asignación han discutido, negociado y acordado, sin nunca antes haber declarado “su expectativa del negocio”.

Podríamos graficar la tensión como se indica en la figura.

Entonces, según esta disquisición, Administrar el Contrato, más allá de la definición estándar que debemos dar por entendido que las partes ejecutar de manera impecable (habitualmente no es así), es conseguir posicionarse en algún lugar de la Zona de Negociación:

  • El Mandante lo más alejado de B dirigiéndose a A,
  • El Contratista lo más próximo a Z

Sentado que la administración pasa a ser un commodities, por lo genérico, básico, y sin diferenciación, el arte de “Administrar Contratos” está en conseguir para su parte, la mejor posición en esa zona de negociación.

El posicionamiento se consigue con el registro y gestión impecable de la data e información generada durante la ejecución misma, en terreno, día a día, actividad a actividad. Mientras no existan los sensores captadores de la información que genera el sistema multivariable, que es el Proceso de Ejecución del contrato, el registro y gestión lo debe realizar el conjunto de profesionales especialistas que constituyen los equipos de trabajo de cada parte.

La administración de contratos bien hecha es invisible, solo se nota en los resultados, pero las marcas de una administración mal hecha son muy evidentes: accidentes, pérdidas de negocios, mala reputación corporativa, Claims formales judicializados, etc. 

Invertir recursos en administración es como cualquier otra medida preventiva: nunca realmente se dará cuenta de cuánto tiempo y dinero le ha ahorrado/generado.

 

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/

Rafael Menéndez

Post 03: Bases de licitación

por

(por Enrique Durán Reyes, Ingeniero Civil Metalúrgico, Consultor Senior QDRclaims)

Según lo informé en POST 2, en esta ocasión presentaré algunas ideas fuerza sobre Bases de Licitación, como elementos generadoras de Claims.

Digamos que Bases de Licitación, se refiere a un dossier que contiene todas las disposiciones, condiciones y procedimientos para efectuar una licitación y para el control administrativo de la obra durante su ejecución y hasta su liquidación final.

Algunos documentos típicos de este dossier son:

·       Bases Administrativas Generales, son parte esencial del contrato a suscribir.

·       Conjunto de normas y requisitos generales, de carácter corporativo, que regulan la contratación de las obras de construcción. Contienen disposiciones sobre procedimientos y términos que regularán y a los que deberá ajustarse el desarrollo de un contrato y las relaciones entre el Mandante y el Contratista que se lo adjudique, incluyendo las etapas previas a la suscripción del contrato y las posteriores a su liquidación.

·       Bases Administrativas, son parte esencial del contrato a suscribir. Definen los alcances de una licitación y establecen las características particulares del objeto, encargo licitado, incluye los requisitos que deben cumplir los licitantes, las reglas del concurso o propuesta, las obligaciones y derechos de las partes, forma de pago, modalidad del contrato, garantías, sanciones, multas y premios, entre otras disposiciones que se deberán cumplir y respetar durante la ejecución de una obra.

·       Bases Técnicas, son parte esencial del contrato a suscribir. Contienen todos los requerimientos técnicos que permiten definir el Alcance y Calidad del Encargo (planos y documentos de ingeniería, Procedimientos e Instructivos, Reglamentos y Estándares), Instrucciones a los proponentes, Condiciones del contrato,

·       Bases de Medida y Pago, son parte esencial del contrato a suscribir. Contiene todos los conceptos sobre los cuales se pagará cada una de las partidas del itemizado de presupuesto. Características de cada partida, el precio unitario y la forma de medir la cantidad ejecutada para proceder a su pago.

Como se podrá inferir, la cantidad de datos e información que conforman las bases de licitación, es enorme. De allí que las bases de licitación sean una fuente importante de controversias, toda vez que la generación de los documentos proviene de diferentes fuentes y no existe una instancia conocida que esté encargada de hacer la integración y coherencia de esa información. Normalmente, cada conjunto de documentos se carga como paquete informativo a la base de licitación.

La base de licitación es fuente de controversias en lo que dice relación con la “Preparación de las Bases”, respecto a:

·       La Interpretación de frases y textos, lo que dice relación con la redacción de los documentos y el buen uso del vocabulario preciso, de modo de no afectar aspectos legales de los diferentes conceptos, parte de la información entregada.

·       La coherencia de los datos transmitidos, mismos números, mismas conclusiones, mismas definiciones, lo que dice relación con la validez y trazabilidad de los datos, de modo que no exista la posibilidad de interpretación sobre los mismos.

·       La vigencia del dato informado, lo que dice en relación con la actualización de la información y el uso de documentos última versión, en especial especificaciones técnicas y planos con verificación topográfica y trigonométrica validada.

·       La subjetividad de algunas redacciones, que dice relación con falta de claridad y especificidad de los contenidos.

·       Lo extenso de redacciones con acápites que no agregan valor, lo que dice relación con la capacidad de síntesis del redactor.

·       La falta de rigor y prolijidad en la preparación de la documentación de licitación, lo que dice relación con la manida costumbre de “cortar-pegar” desde documentos parecidos, teniendo absoluta indolencia respecto a que cada proceso de licitación, documentación incluida, es única e irrepetible.

·       La poca transparencia de la presentación de alguna documentación, donde de manera expresa no se hace mención a riesgos del encargo

·       La descripción del Alcance del encargo, en la base técnica, debe ir acompañado por la Estructura de desglose del Trabajo a nivel 4 a lo menos.

·       En la descripción del plazo de ejecución y el cronograma de cumplimiento de hitos, la ausencia del cronograma de ejecución según el mandante, el cual es parte de la información en carácter referencial.

Las bases de licitación son únicas, se trate de licitación de contratos de Ingeniería, Construcción y Montaje, en la modalidad de que se trate, convencional, EPC, EPCM, BOT.

Sin entrar a fondo en este campo, cabría señalar, que la tarea de construir no es de naturaleza repetitiva y que cada trabajo de construcción es único; que el constructor se mueve de uno a otro lugar de trabajo y cada lugar se caracteriza por diferentes condiciones físicas, diferentes códigos y leyes de construcción, distintos inspectores, ingenieros, sindicatos y trabajadores y…

Que el ingeniero, la institución financiadora, los proveedores de materiales, los materiales, los agentes gremiales y los empresariales difieren de lugar a lugar, todo lo cual crea condiciones potenciales de discrepancias.