Post 72: Documentos de Contratos defectuosos y deficientes (2 de 5)

Análisis del derecho del Contratista de construcción, a recuperar sus daños, como resultado de documentos contractuales defectuosos y deficientes.

(por Antonio Iribarren, Socio Fundador de QDR)

2.1    No proporcionar información específica sobre cuestiones de fondo.

Si se necesita un método de producción diferente y más costoso y el Mandante no reveló esta información específica sobre cuestiones de fondo, el Contratista tiene derecho a recuperar sus costos adicionales.

2.2    Errores latentes

El Mandante no puede eludir su responsabilidad si el error está latente y es detectable solo después de una investigación exhaustiva. La garantía implícita, normalmente no puede ser obviada por cláusulas generales en el contrato que requieren que el Contratista inspeccione el sitio, estudie las especificaciones, se informe sobre los requisitos del trabajo o asuma la responsabilidad del trabajo hasta su finalización y aceptación.

Los Contratistas son hombres de negocios contractuales que, por lo general, están presionados por el plazo y que buscan conscientemente estimar solo los costos en los que creen que los términos del contrato permitirán al Mandante insistir en la forma de ejecución. No se espera que descubran ambigüedades o errores ocultos en los documentos de licitación y están protegidos si interpretan a su favor una ambigüedad igualmente susceptible a otra construcción o pasan por alto un error.

La información contenida en los planos y especificaciones, constituye una representación positiva en la que el Contratista está justificado para confiar. Cuando esta información es defectuosa o ambigua, el Contratista tiene derecho a recuperar el costo adicional de ejecución resultante de los defectos o ambigüedades.

2.3    Adecuación de las especificaciones para obtener un rendimiento satisfactorio

También está bien establecido que cuando el Mandante ordena la construcción de una estructura y al hacerlo prepara las especificaciones que describen el carácter, la dimensión y la ubicación de la obra de construcción, garantiza implícitamente que si se cumplen las especificaciones, se obtendrá un rendimiento satisfactorio. Cuando las especificaciones defectuosas atrasan la finalización del contrato, el Contratista tiene derecho a recuperar los daños por el incumplimiento de esta garantía implícita.

2.4    Responsabilidad por la única fuente de suministro

Cuando un Mandante especifica un material componente, el Contratista puede tener derecho a la recuperación de sus daños, si ese material componente falla: el Contratista no tuvo la oportunidad de evaluar la idoneidad del material del componente y que las ofertas serían más altas, si el Contratista tuviera esos riesgos.

2.5    Responsabilidad por las diferentes condiciones del sitio

El Mandante es responsable del aumento de los costos del Contratista que resulten de las condiciones del sitio que difieran materialmente de las representadas en los documentos del contrato.

El Contratista debe cumplir con los siguientes requisitos para recuperar exitosamente sus daños costos como resultado de una condición de sitio diferente:

  • Los documentos del contrato deben haber indicado afirmativamente el subsuelo o las condiciones físicas latentes que forman la base del Claim al Mandante.
  • Debe haber actuado como un Contratista razonable y prudente al interpretar los documentos del contrato.
  • Que el contrato debe haberse basado en las indicaciones del subsuelo o de las condiciones físicas latentes del contrato.
  • Que el subsuelo o las condiciones físicas latentes que se encuentran realmente dentro del área del contrato, deben haber diferido materialmente de las condiciones indicados en la misma área de contrato.
  • Que las condiciones reales del subsuelo o las condiciones físicas latentes encontradas, deben haber sido razonablemente imprevisibles.
  • Demostrar que los costos excesivos, son atribuibles únicamente a las condiciones físicas latentes o subterráneas materialmente diferentes dentro del sitio de contrato.

2.6    Responsabilidad por atrasos como resultado de especificaciones defectuosas

Un Mandante garantiza implícitamente la idoneidad de los planos que suministra y que requiere que su Contratista los siga. Un Mandante viola su contrato de construcción con su Contratista, cuando las deficiencias de los planos del Mandante, provocaron un atraso en la finalización del trabajo. El Contratista debe declarar que los planos eran simplemente insuficientes y contenían demasiados errores.

3      INCUMPLIMIENTO DEL MANDANTE DE REVELAR INFORMACIÓN VITAL AL CONTRATISTA

El Mandante también puede violar la garantía implícita de idoneidad del producto terminado o para la ejecución del contrato, al omitir información vital. Si el Mandante posee un conocimiento superior  que es vital para el desempeño del Contratista y esa información no está razonablemente disponible para el Contratista, entonces el Mandante debe revelar esa información. Si el Mandante no revela esa información vital, el Contratista puede recuperar sus daños costos

Generalmente se desarrollan conflictos entre las especificaciones, los planos y el documento del contrato. Cuando el conflicto es entre el contrato y la especificación, el contrato normalmente prevalece. Si el conflicto es entre las especificaciones y los planos, las especificaciones normalmente prevalecen. Los planos pueden ser dominantes si proporcionan algún detalle que no esté en la especificación y si no están en conflicto con las especificaciones o el contrato.

Post 71: Problemas típicos que provocan daños costo/plazo (2 de 5)

Análisis y recomendaciones para mitigar los impactos de algunas fuentes típicas que provocan daños costos/plazo en los contratos de construcción.

(por Antonio Iribarren, Socio fundador de QDR)

1.2 Estimaciones de costos inexactas

Producto de bases de licitar deficientes, es esperable que se redefina el alcance y que resulten sobrecostos. En un esfuerzo por iniciar el contrato lo más rápido posible, los Mandantes pueden salir a licitar con “ingeniería insuficiente”. Desafortunadamente, las consecuencias de tales decisiones pueden ser una o más de las siguientes:

  • Los Contratistas calificados, se negarán a licitar, dejando al Mandante sin la confianza de que su contrato puede con éxito, o en su defecto, presentarán ofertas, pero incluirán grandes contingencias, que pueden hacer que el contrato sea antieconómico.
  • Los Contratistas altamente calificados, recomendarán que el Mandante convierta la base de su contrato de una Suma Alzada a Precios Unitarios o incluso Reembolsables, en un esfuerzo por reducir el riesgo del Contratista, pero proporcionar al Mandante baja confianza en cuanto al verdadero costo del contrato.
  • Los Contratistas de nivel inferior que estén ansiosos por ingresar a un nuevo mercado, presentarán ofertas a Suma Alzada: si tienen éxito, casi con toda seguridad se identificarán problemas con los documentos de licitar y se producirán grandes órdenes de cambio, sobrecostos y atrasos durante la ejecución del contrato. Si el Mandante se niega a aceptar las órdenes de cambio solicitadas, el Contratista puede incumplir, en lugar –por supuesto- de arriesgarse a la ruina financiera.

Recomendación: El Mandante tie¬ne pocas buenas opciones, hasta que prepara unas buenas bases de licitar, completas y con suficiente definición, que permita al Contratista compren¬der el alcance completo del contra¬to. Los contratistas con experiencia, entienden -en el caso de un EPC por ejemplo- que cierto nivel de desarrollo del diseño ocurre cuando la Ingeniería de Detalles, se plasma en planos y es¬pecificaciones “Emitidos para la Cons¬trucción”. El diseño es parte del alcan¬ce del trabajo del contratista EPC y el costo de esta ingeniería debe incluirse en el precio de la oferta. Si bien algu¬nos cambios en el nivel de Alcance ge-neralmente ocurrirán incluso con una Ingeniería suficientemente detallada, basta que una de las actividades del alcance se desvíe o si la cantidad de cambios excede del 5-10%, entonces el Mandante quedará expuesto a un Claim acumulativo al final del contrato.

1.3 Cronogramas de ejecución irreales

Los objetivos que se van a programar, deben de ser concretos, reales y asequibles. Al enfrentar lo que percibe como un plazo poco realista, el Mandante debe verificar si hay factores de negocio que están definiendo la fecha límite: a veces los niveles facultados superiores (sponsors), fijan fechas de término arbitrarias, sólo para proporcionar lo que ellos consideran que son objetivos incrementales.

Si no es posible determinar una mejor comprensión de la razón de la fecha prometida, no se puede facilitar la motivación del equipo propio para lograrlo e invariablemente surgirán problemas que afectarán el cronograma y los Contratistas -hayan o no presentado su excepción por los plazos “patológicos” en el proceso de ofertas-, culparán al Mandante por esos problemas y presentarán solicitudes de compensación por daños plazo.

Recomendación: El Mandante puede:

  • Aumentar los recursos: hablar con su sponsor para solicitar mayores recursos disponibles para el contrato. Aumentar los recursos, implica elevar el costo, pero puede lograr cumplir la promesa de fecha. Si el plazo es lo más importante, ésta puede ser una opción viable.
  • Reducir el Alcance: hablar con su sponsor acerca de reducir el alcance del proyecto, verificar si hay características y funcionalidades que pueden eliminarse por ahora, para cumplir con la promesa en el plazo previsto.
  • Identificar y gestionar los plazos como un riesgo del contrato desde el principio: ayudará a manejar mejor las expectativas y también a reunir información e ideas para identificar oportunidades que permitan cumplir con la fecha prometida.
  • Gestionar el alcance con “cero tolerancia”: empezar con una fecha de término agresiva, pero teniendo muy en consideración que la situación empeorará si es que no se gestiona efectivamente el Alcance. Es absolutamente crítico gestionar efectivamente el Alcance sin un incremento correspondiente en el presupuesto y el plazo.
  • Gestionar el cronograma de forma agresiva: al principio pueden haber pequeños retrasos, que “podrían” recuperarse más tarde. Sin embargo, cuando se inicia un proyecto con la fecha prometida amagada, es imprescindible gestionar el cronograma exhaustivamente: no existe margen de error.
  • Buscar oportunidades de mejora de procesos: hablar con tu equipo y sponsor (y, ¿por qué no con el Contratista?), respecto cualquier idea que puedan tener para ejecutar el proyecto más rápido. Esto hará que todo el mundo piense en ser parte de la solución.

1.4 Requerimientos y especificaciones incompletas

Para apoyar posiciones y resolver problemas que se presentan durante la ejecución del contrato, debe existir documentación suficiente y clara. Los Contratistas, generalmente envían información mínima durante la ejecución de un contrato, con la que dificultan al Mandante, evaluar el avance del cronograma de sus contratistas, la utilización de la mano de obra, los gastos de costos y la productividad de la mano de obra: invariablemente surgen problemas que afectan el costo y el cronograma y los Contratistas culpan al Mandante por esos problemas.

Sin embargo, sin un registro histórico completo y la documentación de los archivos del Contratista, es posible que el Mandante no tenga todos los hechos. Los informes diarios preparados por el Contratista y los informes de Inspección, cuentan una historia diferente respecto la causa real de los problemas: por ende, impactarán el rendimiento del contrato. Además, esta documentación podría revelar atrasos concurrentes de las que es responsable el Contratista y que podrían mitigar la responsabilidad del Mandante, por el costo de ciertos eventos.

Recomendación: El Mandante debe establecer un requisito claro en el contrato con su Contratista, respecto la documentación contemporánea que el Contratista debe presentarle al Mandante durante la ejecución del contrato, o incluirla en la base de datos del contrato, a la que el Mandante tendrá acceso sin filtrar. Es mucho más fácil obtener documentación del Contratista, si se especifica en el contrato, que solicitar esta información, después de que surjan los problemas. Por lo tanto, los Mandantes deben anticipar la necesidad de la documentación del Contratista en los requisitos del contrato y establecer un procedimiento para obtener dicha información en el curso normal de la administración del contrato y por ningún motivo, después de que surjan los problemas.

 

Post 70: Cambios en el Alcance (2 de 3)

(por Antonio Iribarren, socio fundador de QDR)

TIPOS DE CAMBIOS CONSTRUCTIVOS

Trabajos Adicionales

Cualquier obra material, trabajo o complemento que se origine con el fin de llevar a mejor término el encargo incluidos en el contrato y que se incorporarán por medio de orden de cambio.

Cuando se requiere que el Contratista realice trabajo adicional al trabajo requerido por los planos y/o especificaciones, debido a aumento o disminución de las cantidades previstas causados por el Mandante, prestaciones adicionales o complementarias a lo contratado, cambio en todo o en parte, de especificaciones, emplazamiento o dimensiones, modificación del método de trabajo, modificación del programa de trabajo y el Mandante no reconoce los impactos de estos cambios, existe un cambio constructivo.

Los Contratistas realizan habitualmente trabajos adicionales en casi cualquier contrato: el trabajo adicional se convertirá en un Claim, solo cuando el Contratista y el Mandante no están de acuerdo si los planos y especificaciones requieren el trabajo en particular.

Los documentos del contrato son fundamentales para una controversia sobre trabajo adicional porque generalmente son la fuente de la controversia. La controversia suele surgir cuando los documentos del contrato son ambiguos. Cuanto mayor sea la ambigüedad, mayor será la posibilidad de una controversia: cuanto mayor sea el costo del trabajo extra, más amarga será la controversia.

Cambios a Metodología constructiva (Disruption)

A menos que se especifique lo contrario en un contrato, el Contratista tiene derecho a realizar el trabajo por sus propios medios y métodos. Si el Mandante insiste, después de la adjudicación del contrato, en que se utilice un método diferente, se produce lo que se conoce como Disruption (trastorno a la metodología constructiva), que no es otra cosa, que un cambio constructivo y el Mandante es responsable de los costos adicionales resultantes.

La selección de la metodología constructiva del trabajo, es un derecho del Contratista, siempre –obviamente-, que cumpla con los requisitos del contrato: un Mandante no puede alterar la secuencia metodológica del Contratista, sin ser responsable de los costos adicionales relacionados con el cambio.

Ciertos Mandantes se reservan el derecho de cambiar el «método, la manera o la secuencia de ejecución del Trabajo» de los Contratistas. Los Mandantes deben tener claro que al realizar tales cambios, incurrirán en mayores costos o atrasos en el cronograma de ejecución del Contratista.

Acelaración (y también desaceeración)

La aceleración ocurre cuando las acciones u omisiones del Mandante obligan al Contratista a realizar su trabajo en menos plazo. La negativa del Mandante a otorgar una extensión de plazo justificable por un atraso excusable, o el requisito de que se realice trabajo adicional sin otorgar plazo adicional, son dos ejemplos de aceleración constructiva.

Exceso de «celo» en las inspecciones

El exceso de celo en la inspección (innecesariamente exigentes) que obstaculizan el trabajo del Contratista, también constituyen un cambio constructivo: el rechazo innecesario del trabajo, los requisitos para cumplir con un estándar más alto que el especificado en el contrato, la interferencia con el desarrollo del Contratista y los requisitos de prueba excesivos, son otros ejemplos de cambio constructivo.

Ahora bien, si el Mandante -o su representante- concluyen incorrectamente que los materiales de construcción utilizados, no cumplen con los estándares de las especificaciones, puede exigir cambiarlos a través de una orden de cambio constructiva, por la cual al Contratista se le puede pagar una compensación adicional.

Interpretación de las ambigüedades de las especificaciones del contrato

Otro tipo común de cambio constructivo, ocurre cuando un representante del Mandante define que el Contratista debe seguir su propia interpretación frente a las ambigüedades de las especificaciones susceptibles de más de una interpretación, obligando al Contratista a cumplir con estándares más altos: el lenguaje del contrato puede interpretarse en contra del redactor.

Especificaciones Defectuosas

Un diseño perfecto es imposible y uno impecable, muy raramente se encuentra: existe una costosa diferencia entre la incidencia normal de errores y las fallas de diseño que causan aumentos de costos/plazo.

Estos errores -cuando se descubren-, normalmente generan un cambio constructivo, ya que un Mandante garantiza (implícitamente) su idoneidad: un Contratista que siga las especificaciones de diseño de un Mandante, no es responsable por daño al contrato. Por lo tanto, cuando el Mandante considera necesario realizar cambios en las especificaciones porque están defectuosas, un Contratista puede recuperar sus daños costos/plazo producto del cambio.

Por otro lado, si el Mandante proporciona especificaciones de diseño que omiten los elementos necesarios para completar el trabajo licitado, el Contratista podría asumir la responsabilidad por el deber de consultar sobre las omisiones obvias del contrato, antes de ofertar.

Algunos otros tipos

Quizás valga la pena señalar que estos cambios constructivos, son normalmente el resultado de la falta de familiaridad por parte de los representantes del mandante en el terreno/sitio, con todos los términos. Algunos ejemplos concretos de este tipo de situaciones son los siguientes:

  1. Ordenes que causan remuneraciones más altas o para aumentar las HH, cuando ya es suficiente con la actual.
  2. Restricción de horas de trabajo.
  3. Imposición de tolerancias de construcción más allá de las especificadas.
  4. Imposición de pruebas de aceptación donde no se especificó ninguna o que son más severas que las especificadas.
  5. Imposición de normas de seguridad más allá de las especificadas.
  6. Imposición de medidas de atenuación del ruido no especificadas.
  7. Negativa a permitir la adopción de métodos más económicos, que no están prohibidos por el contrato.

Post 67: Documentos de Contrato defectuosos y deficientes (1 de 5)

Análisis del derecho del Contratista de construcción, a recuperar sus daños, como resultado de documentos contractuales defectuosos y deficientes.

(por Antonio Iribarren, Socio Fundador de QDR)

1. Introduccion

Si el Mandante prepara las especificaciones, los planos de construcción y otros documentos del contrato y luego los pasa a un Contratista para efectuar los trabajos, el Mandante tiene una garantía implícita[1] de que 1) las especificaciones, los planos de construcción y otros documentos contractuales que proporciona al Contratista son precisos, y 2) se obtendrá un producto aceptable, si se siguen dichas especificaciones y planos.

Ejemplos de incumplimiento de:

  • la garantía implícita de la precisión de las especificaciones son: tergiversaciones de las condiciones del suelo, de la disponibilidad de agua de construcción o fallas de diseño estructural, como pernos demasiado pequeños para soportar cargas.
  • las especificaciones son, a título de ejemplo: diseño de un sistema insuficiente para las necesidades requeridas, aislamiento del techo que viola los códigos de construcción locales, métodos de hincado de pilotes que proporcionan una base incorrecta para un edificio o de una caldera de vapor y un sistema de tuberías que no proporciona una cantidad, presión o temperatura correctas de vapor.

Las especificaciones y los planos pueden ser defectuosos debido a error u omisión, falta de integridad, detalles o descripción exactas, conflictos, incompatibilidad o inconsistencia, legibilidad o coordinación insuficiente para permitir una construcción satisfactoria, incapacidad para usar los materiales o procedimientos específicos especificados, indisponibilidad comercial de un artículo específico, o disposiciones engañosas u otros problemas similares.

Las especificaciones no tienen que ser perfectas: se acepta un acotado número de errores, siempre que las especificaciones se preparen con un estándar de calidad promedio según la práctica de la industria.

Los planos y especificaciones defectuosos, pueden hacer que el Contratista realice un trabajo adicional, para corregir el defecto y atrasarlo mientras el Mandante determina cómo corregir el defecto, interrumpir el trabajo del Contratista al obligarlo a re-secuenciar su trabajo para evitar el área impactada hasta que el Mandante decide qué hacer, o todo lo anterior.

El Contratista puede recuperar sus daños costos como resultado de estos problemas: también puede recuperar los daños contra el Mandante por el aumento de costos resultante de la dificultad de lograr los métodos de construcción incluidos en los planos y especificaciones. Esto incluye los costos de materiales adicionales, equipo, mano de obra y otros daños, incluida la pérdida de utilidades, como resultado del atraso.

El Contratista también puede estar protegido contra la responsabilidad derivada de una construcción defectuosa, si siguió sin desviaciones, los planos y especificaciones del Mandante. La defensa del Contratista de daños debido a atrasos o daños por lesiones personales debido a fallas, generalmente se basa en planos y especificaciones defectuosos.

Una especificación defectuosa, también puede violar la garantía implícita de que el Contratista podrá ejecutar el contrato en el plazo especificado: podrá recuperar sus daños costos generales adicionales, debido a atrasos e impactos relacionados. Este incumplimiento no puede subsanarse mediante prórrogas no indemnizables o si el Mandante se abstiene de hacer cumplir los daños.

Los ejemplos de la violación de la garantía implícita de la exactitud de las especificaciones, incluyen tergiversaciones de condiciones de suelos, defectos de diseño estructurales, tales como pernos demasiado pequeños para satisfacer las cargas.

Para recuperar sus daños costos como resultado de especificaciones, planos y otros documentos contractuales defectuosos y deficientes proporcionados por el Mandante, un Contratista necesitará demostrar que las especificaciones, planos y otros documentos contractuales, contienen indicaciones que fueron materialmente diferentes de las encontradas realmente, que se basó justificadamente en esas declaraciones y las condiciones reales aumentaron el costo de realizar el trabajo

2. El derecho del contratista a recuperar sus daños, como resultado de documentos contractuales defectuosos y deficientes[2]

Este derecho, incluye métodos de producción, errores latentes[3], ambigüedades, omisión de información vital, errores u omisiones en los planos o especificaciones del contrato, imposibilidad o extrema dificultad en la realización de los requisitos del contrato, dimensiones incorrectas, requisitos de rendimiento inalcanzables y cláusulas exculpatorias que limitan el plazo del Contratista para presentar un Claim como resultado de las revisiones de los planos del Mandante.

A menos que el Contratista también sea responsable del diseño, tales errores u omisiones pueden dan derecho al Contratista a un atraso indemnizable si el trabajo afectado por este tipo de errores u omisiones, estaba en la ruta crítica en el momento en que se produjo la atraso y si el Contratista no era responsable de otros atrasos concurrentes en ese momento.

El Contratista -cuando sufre daños debido a problemas con las especificaciones y los planos del Mandante- puede basar su solicitud de compensación, en su derecho a recuperar sus daños, como resultado de documentos contractuales defectuosos y deficientes.

Los ejemplos de los casos se resumen en la parte 2 de esta serie.

[1] Garantía implícita – La provisión implícita de cada contrato, que ninguna de las partes hará algo para evitar el desempeño de la otra parte, o que va a obstaculizar o atrasar entonces el rendimiento. El Mandante lleva una garantía implícita de que los planos, especificaciones y otros documentos del contrato que entrega a un Contratista, son exactos y que resultará un producto aceptable si se cumplen tales especificaciones.

[2] Documentos de Contrato Defectuosos y Deficientes: Si el Contratista está obligado a construir de acuerdo a los planos y especificaciones preparadas por el Mandante, el Contratista no será responsable de las consecuencias de los defectos en los planos y especificaciones. Esta responsabilidad del Mandante, no se salva por las cláusulas habituales que requieren del Contratista visitar el sitio, comprobar los planos, e informarse de los requisitos del trabajo.

[3] Errores latentes: que existe, pero oculto y escondido

Post 66: Problemas típicos que provocan daños costos/plazo (1 de 3)

(Por Antonio Iribarren CIC, CIEC, Director QDR

Análisis y recomendaciones para mitigar los impactos de algunas fuentes típicas que provocan daños costos/plazo en los contratos de construcción.

1.  Bases de Licitación incoherentes e incompletas

Las bases de licitación son únicas, se trate de licitación de contratos tipo E, EP, C, EPC, EPCM, BOT…., modalidad PU, SA, Costos reembolsables….o estándar Fidic, NEC, G2G…., o en los sectores Minería, Energía, Oil&Gas, Infraestructura, Servicios: cada trabajo de construcción es único, no es de naturaleza repetitiva.

El Contratista se mueve de uno a otro lugar de trabajo y cada lugar se caracteriza por diferentes condiciones físicas, diferentes códigos y leyes de construcción, distintos inspectores, ingenieros, sindicatos y trabajadores, que sumado a la institución financiadora, los proveedores de materiales, los materiales, los agentes gremiales y los empresariales, tiene un denominador en común: difieren de lugar a lugar, lo que crea condiciones potenciales de discrepancias.

Invariablemente surgen problemas que afectan el alcance, el costo y el cronograma, y los Contratistas –desde luego- culparán al Mandante por esos problemas y presentarán solicitudes de compensación por cambios en el alcance y daños costos/plazo.

Recomendaciones: El Mandante debe asegurarse respecto a que las Bases de Licitación (Bases Administrativas, Expediente Técnico/Bases Técnicas, Bases de Medición y Pago, otros), incluyan la mejor:

  • Interpretación de frases y textos: redacción de los documentos y el buen uso del vocabulario preciso, de modo de no afectar aspectos legales de los diferentes conceptos parte de la información entregada.
  • Coherencia de los datos transmitidos, mismos números, mismas conclusiones, mismas definiciones: validez y trazabilidad de los datos, de modo que no exista la posibilidad de interpretación sobre los mismos.
  • Vigencia del dato informado: actualización de la información y el uso de documentos última versión, en especial especificaciones técnicas y planos con verificación topográfica y trigonométrica validada.
  • Objetividad de algunas redacciones: claridad y especificidad de los contenidos (no a las subjetividades/ambigüedades)
  • Capacidad de síntesis del redactor: lo extenso de redacciones con acápites que no agregan valor.
  • Prolijidad en la preparación de la documentación de licitación: eliminar la manida costumbre de “cortar-pegar” desde documentos parecidos, teniendo absoluta indolencia respecto a que cada proceso de licitación, es única e irrepetible.
  • Transparencia en la presentación de alguna documentación, donde de manera expresa se haga mención a riesgos del encargo.
  • Descripción del Alcance del encargo -en las bases técnicas-, debe ir acompañado por la Estructura de Desglose de la Trabajo, a lo menos a nivel 4.
  • Descripción del plazo de ejecución, el cronograma de cumplimiento de hitos y el cronograma de ejecución según el Mandante, son parte de la información en carácter sustantiva.

1.1      Mala definición y/o ambigüedades en el Alcance y Objetivos del contrato

Dará lugar a disputas sobre los procedimientos para la medición del avance, la presentación de informes, requisitos de especificaciones técnicas, control de costos, de cronogramas y gestión de órdenes de cambio, que por lo general se toman de contratos anteriores y se “ensamblan” para usarlos en el siguiente contrato. Es muy poco probable que todos los requisitos de un contrato anterior sean aplicables para el próximo contrato (un contrato no es igual a otro) y el texto necesita una prolija revisión para garantizar que los requisitos de especificaciones técnicas, contractuales, que la medición del avance, los informes, el control de costos, del cronograma y ​​de los cambios, sean los que corresponde a esta nueva realidad: no sirve ni aporta la tan mala praxis del “copiar-pegar”.

Los procedimientos de pedido están coordinados y son suficientes para el tipo de contrato: por ejemplo, un Contratista de suma alzada, presentará un presupuesto real menos detallado y desgloses por horas hombre como parte de su informe de avance, de lo que lo haría en un contrato de Precios Unitarios. El nivel de apoyo del Contratista que se requerirá para las solicitudes de pago, será diferente para los contratos de suma alzada que para los contratos a Precios Unitarios. Es necesario definir la base para calcular los montos de avance y porcentaje completado. El Mandante también debe decidir qué hará para verificar el avance del Contratista y el porcentaje de presentaciones completas.

Es improbable que la productividad laboral real del Contratista, se pueda discernir a partir de los datos que envía al Mandante bajo un contrato de suma alzada: por lo tanto, las horas-hombre reales no se podrán correlacionar bien con el porcentaje completo. También surgen problemas cuando el paquete de oferta no define los cálculos de atraso del cronograma de respaldo y la documentación que el Contratista debe presentar para justificar una extensión de plazo.

Recomendación: El Mandante debe hacer que un experto en Claims / Administración de Contratos con experiencia, revise tempranamente sus procedimientos de contrato, para asegurarse de que sean ad-hoc al tipo de contrato previsto y que estén lo suficientemente detallados y coordinados para obtener información para evaluar la base del avance, actualizaciones de costo y horas hombre, actualizaciones de cronograma y medición de la productividad.

Post 64: Cambios en el Alcance, parte 1

(Por Antonio Iribarren CIC, CIEC, Director QDR)

Previo al desarrollo de este tema, es preciso señalar que en mi experiencia latinoamericana, los cambios que pudieran generarse durante la ejecución del contrato, se conocen como Cambios en el Alcance o Cambios en el Encargo, indistintamente. Sin embargo, es necesario dejar establecido que, estrictamente, los Cambios en el Alcance pueden ser:

  • Cambio Fuera del Alcance: es un trabajo importante que está fuera del alcance de lo especificado en el contrato y, en consecuencia, no autorizado (algunos lo asocian con trabajo extraordinario[1])
  • Cambio Constructivo: La acción u omisión del Mandante, para un cambio en el contrato -sin emisión de una orden de cambio oficial-, pero que tiene el efecto de requerir que el Contratista realice un trabajo diferente al requerido por los documentos del contrato existente, aunque el Mandante no los caracterice como un cambio (algunos lo asocian a trabajos adicionales[2])

Los documentos del contrato generalmente permiten al Mandante realizar cambios en el trabajo dentro del alcance general del contrato:

  • en las especificaciones (incluidos planos y diseños)
  • en el método o forma de ejecución del trabajo
  • en instalaciones, equipos, materiales, servicios o emplazamientos proporcionados por el Mandante.

Los contratos pueden estipular que cualquier orden del Mandante (escrita u oral) que provoque un cambio, se tratará como una orden de cambio: cualquier cambio en virtud de esa cláusula que genere un aumento/disminución en el costo del Contratista, o el plazo requerido para la ejecución de cualquier parte del trabajo, el Mandante está obligado a compensar ese costo y modificar el contrato. El contrato también puede establecer que ninguna orden o declaración del Mandante, se considerará un cambio o dará derecho al Contratista a una compensación.

Cuando un Mandante le ha ordenado informalmente a un Contratista que realice un trabajo que no está estipulado en las bases del contrato, o lo ha instruido a realizar un trabajo de una manera más costosa de lo que está ofertado, el Contratista normalmente alega “cambio en el alcance” para recuperar su mayor plazo de ejecución y costos: en realidad, se trata de un “cambio constructivo”.

Un cambio constructivo -en general-, implica dos componentes básicos: el componente de cambio y el componente de orden. El componente de «cambio» describe el trabajo fuera del alcance del contrato, mientras que el componente de «orden» describe la razón por la que el Contratista realizó el trabajo.

La cláusula de “Cambios” del contrato, puede proporcionar una compensación por cambios constructivos -como si fueran órdenes de cambio formales- y otorga al Contratista, el derecho a recuperar una compensación adicional por plazo y costo del trabajo modificado.

Algunos ejemplos de cambio constructivo: el Mandante ordena el cumplimiento de la fecha de finalización del contrato original (a pesar de un atraso excusable), exige estándares más altos de inspección, proporciona especificaciones de diseño defectuosas o requiere desarrollo de acuerdo con una interpretación incorrecta de las especificaciones. El Contratista soporta la carga de probar que se ha producido un cambio constructivo, que el cambio fue realmente ordenado por el Mandante, que se realizó el trabajo modificado y que incrementó sus costos, como resultado de ese cambio.

Las palabras clave que normalmente se asocian con cambios constructivos, son orden no escrita, trabajo o servicios adicionales, trabajo adicional, inspección demasiado rígida, rechazo incorrecto, errores y omisiones, planos y especificaciones ambiguos, interpretación incorrecta de planes y especificaciones, métodos de trabajo cambiantes, cambios en secuenciación del trabajo, falta de divulgación de información importante, gran dificultad en el rendimiento y/o costo muy excesivo.

Cláusulas de cambios típicas, son como las siguientes:

  • “Cualquier orden escrita o verbal que provoquen un cambio, será tratada como una orden de cambio bajo esta cláusula, siempre que el Contratista dé aviso por escrito indicando la fecha, circunstancia, fuente de la orden y que el Contratista considere la orden como una orden de cambio”.
  • “Si el Contratista recibe cualquier otra instrucción del Mandante, que provocará un cambio en el costo o el plazo del Contratista para completar el trabajo, deberá notificar de inmediato al Mandante por escrito, describiendo la instrucción y el efecto anticipado sobre el costo o el plazo, con un detalle de la cuantificación del impacto del cambio, incluyendo todos los costos directos e indirectos, el aumento o disminución estimado en el cronograma. A partir de ese momento, el Contratista se compromete a hacer todo lo posible para mitigar cualquier efecto adverso causado por el supuesto cambio”.

[1] Trabajo Extraordinario: Alguna obra material, trabajo o servicio que no forma parte del alcance del contrato, ni corresponde a cambios ni complementos en el encargo y se incorporarán al contrato mediante una modificación del mismo. Las condiciones de estos extraordinarios deben ser previa e íntegramente acordadas por las partes

[2] Trabajo Adicional: Cualquier obra material, trabajo o complemento que se origine con el fin de llevar a mejor término el encargo incluidos en el contrato y que se incorporarán por medio de orden de cambio, como por ejemplo, aumento o disminución de las cantidades previstas, cambio en parte de especificaciones, modificación del programa de trabajo

Post 50: Cultura gestión temprana de Claims

(Antonio Iribarren Director QDR International)

Los Mandantes y Contratistas están muy conscientes de los importantes recursos monetarios, de mano de obra y equipos que deben comprometerse a un contrato, y del efecto adverso que cualquier aumento de estos compromisos de recursos tendría en sus resultados finales: ¿están debidamente educados acerca de Claims, para proteger la inversión significativa de recursos?

Los columnistas les ha tocado escuchar de ejecutivos de la alta gerencia, tanto de empresas Mandantes como de Contratistas, que no tienen herramientas para ir a justificar a sus directorios, los beneficios de Prevenir Claims: “no tengo ítem”, pues no existe en la estructura de mis costos (licitación/oferta). La pregunta (dura) es: Los Owners (tanto del Mandante como del Contratista), ¿están enterados de esta «cultura» de no cuidar los contratos?

No son pocos los gerentes de empresas Contratistas que declaran que las consultoras son una amenaza para sus desempeños, porque “nadie me viene a decir como tengo que hacer las cosas”, lo que es perfectamente entendible. Sin embargo, el riesgo de desviaciones en el alcance, costos y cronograma de los contratos, es muy alto si es que el gerente no provee a su Administrador de Contrato, de una organización funcional experta, orientada al Claim.

Lejos de ser una amenaza, los gerentes -con la ayuda de una consultoría experta- pueden ganar una mejor evaluación de su gestión, lograr mejores resultados para su empresa, metas cumplidas y mejora de imagen personal ante pares y superiores, a un precio económicamente razonable, dado que es muy poco frecuente constatar la aplicación de mecanismos de análisis detallados de los daños costos/plazos, y mucho menos Relaciones Causa-Efecto que muestren el impacto.

Las relaciones entre partes -en particular cuando son de naturaleza  económica- reflejan por lo general, un interés contrapuesto, por lo que es fácil y frecuente la aparición de conflictos entre las partes: los Claims están instalados en el “contrato” desde antes de ser suscritos por la partes!!!

Existe la falsa creencia que se debe actuar recién a partir de la suscripción del contrato, aunque lo más frecuente, es que se tomen cartas en el asunto cuando el conflicto se ha desatado y el Claim ha sido puesto en las mesa.

Esta visión tradicional resulta ineficiente, en la medida que se incurre en mayores costos que los beneficios que se obtienen. En cambio la Prevención -pilar fundamental de la Ingeniería de Claims Inteligente-, permite anticipar desde el diseño contractual, y diluir/mitigar los riesgos producto de la incertidumbre contractual (contrato incompleto), minimizando el riesgo residual en torno al contrato, proponiendo medidas y acciones que permitan gestionar dichos riesgos a los largo de la duración del contrato.    

La dura realidad que en los contratos de los proyectos a nivel mundial, en promedio, cerca del 25% de la inversión significa sobrecostos por cambios en el encargo, y 10% adicional SIGNIFICA SOBRECOSTOS POR CLAIMS, lo que claramente amaga el negocio.

Trabajar bajo un enfoque eminentemente proactivo, permite innovar en la gestión de Claims contractuales, al darle mayor peso y énfasis a la alerta o detección temprana de Claims, abordando de manera anticipada la identificación, cuantificación, control y gestión de riesgos Claims, evolucionando desde una visión tradicional de “resolver un Claim” hacia una visión innovadora e inteligente de “prevenir una Claim”.

Según los columnistas, la probabilidad de prevenir Claims -tanto en el mandante como en el contratista-, tiene su máxima expresión antes de la firma del contrato, y es particularmente eficiente, en etapas muy tempranas de los procesos de ejecución del contrato.

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/

Post 23: Estimación de costos para la prevención de riesgos Claims

(por Antonio Iribarren Catalán, Ingeniero Civil Mecánico, Consultor Senior QDRclaims)

La creciente preocupación de los Owners -tanto mandantes como contratistas- y de las entidades que financian obras de construcción, por tener certeza de que el Contrato suscrito contenga cláusulas que permitan resolver cualquier inconveniente o desviación en el cumplimiento de las obligaciones asumidas, obliga a realizar una acción preventiva con miras a minimizar los riesgos que involucren mayores costos o ampliaciones de plazo: en el ámbito de los contratos de los proyectos, a nivel mundial en promedio, cerca del 25% de la inversión significa sobrecostos por cambios en el encargo, y 10% de la inversión significa sobrecostos por CLAIMS, lo que claramente amaga el Negocio.

Si analizamos las etapas previas al inicio de las labores constructivas, se asignan tiempos “considerables” para el diseño, evaluación de la constructibilidad, estimación de riesgos, condiciones de seguridad para trabajadores y equipos, definición de estándares de calidad de materiales y procesos constructivos que, en ocasiones obligan a replantear las actividades y volver a la etapa de diseño, de manera de que al presupuestar, se obtenga un costo constructivo rentable en un plazo que permita lograr dicha condición: se pasa finalmente a la elaboración del documento que establezca de forma escrita el alcance y las obligaciones contractuales, de manera de cubrir las expectativas tanto del mandante como del contratista y que considere además, la normatividad del país donde se construye, las buenas prácticas ingenieriles bajo el principio de buena fe y probidad de las partes que intervienen.

Lamentablemente cuando se arriba a esta última etapa, es común encontrarse con inconvenientes tales como el tiempo que ya es muy ajustado, los plazos para licitar están al límite, las condicionantes y necesidades del mandante obligan a acelerar el proceso de selección de un contratista y entonces, recurrimos a los contratos “modelo”, soslayamos la prevención de “Claims” y procedemos a suscribir un Contrato, con la premisa de que en el transcurrir de la etapa constructiva, se corregirán los errores que puedan aparecer.

Los Mandantes y Contratistas están muy conscientes de los importantes recursos monetarios, de mano de obra y equipos que deben comprometerse a un contrato, y del efecto adverso que cualquier aumento de estos compromisos de recursos tendría en sus resultados finales: debieran ser educados acerca de Claims y Controversias, para proteger la inversión significativa de recursos (Claims no se enseña en la academia, ni existe un recetario de cómo resolverlos: es sinónimo de experiencia), vía -v.g.- una labor de prevención ante posibles Claims. Pero ello involucra costo y tiempo para realizarla. El problema es que en la determinación de costos del “proyecto”, el rubro prevención de Claims no existe, por tanto resulta complicado solicitar mayor presupuesto cuando el problema no se ha hecho evidente. Cómo sustentarlo entonces? Esa es la interrogante para los Directores de Proyectos.

Por cierto, ¿cómo el Mandante enfrenta y paga estos costos? En opinión del columnista, con la Contingencia:

  • por Estimación de Incertezas (para cubrir desviaciones reconocidas por la calidad y precisión de la información usada para estimar)
  • por eventos (para cubrir los planes de acción de mitigación de los riesgos evaluados del proyecto, que se considere gestionar, según su probabilidad de ocurrencia)
  • del proyecto (para cubrir la incertidumbre por riesgos del proyecto no detectados, no evaluados, no considerados para gestionar)

Dentro del conocimiento del columnista: a) las Contingencias del proyecto (en total) no sobrepasan el 10% de la Inversión del proyecto, b) salir a “conseguir” las contingencias del proyecto que no están en el nivel facultado del gerente del proyecto, es todo “un parto” y c) el Owner/Dueño/Propietario NO es el gerente del proyecto (mandante), ni el gerente general, ni el CEO de la organización que está implementando el proyecto, sino que el Directorio/Accionistas, quienes finalmente financian el proyecto y estos sobrecostos.

Y por otra parte, ¿cómo el Owner enfrenta y paga estos costos?: la tendencia mundial, es con la Management Reserve, provisión del Dueño para cubrir incertidumbres y riesgos del negocio que pueden afectar al proyecto. No son parte del presupuesto ni de la evaluación económica, pero sí de la evaluación de cartera de proyectos del Dueño (muy baja probabilidad y muy alto impacto), creado para proteger el Negocio y no para proteger al proyecto. Entonces, le “pedimos” al Owner nos gire contra la management reserve? Claramente –por definición- el Owner rechazará la petición.

Estimar un monto para prevenir Claims, no es sencillo: proponemos estimarlo como un porcentaje del costo del Contrato, tal como lo son las Contingencias, razonablemente entendido entre un 2-4% del costo inicial del Contrato, evitando los costos propios de engorrosos trámites arbitrales o judiciales y el tiempo que demanda resolverlos.

Nuestro propósito es influir de manera contundente, en la forma como los Owners (tanto del Mandante como del Contratista), abordan los procesos Claims. Generalmente son reactivos, es decir resuelven conflictos cuando el Claim ya está en “la mesa”- por ello, venimos trabajando bajo un enfoque eminentemente PROACTIVO, en lo que denominamos Ingeniería de Claims Inteligente, que permite innovar en la gestión de Claims contractuales, al darle mayor peso y énfasis a la alerta o detección temprana de Claims, abordando de manera anticipada la identificación, cuantificación, control y gestión de riesgos Claims, evolucionando desde una visión tradicional de “resolver un Claim” hacia una visión innovadora e inteligente de “prevenir una Claim”.

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/

Post 15: Cuidar los Contratos: prevenir eficientemente Claims

(por Antonio Iribarren Catalán, Ingeniero Civil Mecánico, Consultor Senior QDRclaims)

Comienzo declarando que:

  • Claims no se enseña en la academia, ni existe un recetario de cómo resolverlos: es sinónimo de experiencia.
  • debemos realizar un gran trabajo para lograr instalar en el mundo de los contratos en los proyectos, con el propósito que se reconozca e internalice la alta frecuencia de ocurrencias de controversias/conflictos/Claims: complejidades técnicas, alta especialización (inicialmente un contratista ejecutaba el íntegro del contrato, ahora existe una alta tendencia a la sub contratación de trabajos específicos), naturaleza cada vez más polémica del medio ambiente de contrato, ofertas competitivas apretadas y mandantes con actitudes contractuales inflexibles -y a veces injustas-, han causado que muchos contratos terminen en Claims, en una audiencia de Arbitraje o en la sala de un Tribunal, con los consabidos altísimos costos asociados, amén de exacerbar un ambiente de negocios, de por sí, ya de alto riesgo para las partes.
  • los Mandantes y Contratistas están muy conscientes de los importantes recursos monetarios, de mano de obra y equipos que deben comprometerse a un contrato, y del efecto adverso que cualquier aumento de estos compromisos de recursos tendría en sus resultados finales: deben ser educados acerca de Claims y Resolución de Controversias, para proteger la inversión significativa de recursos.

La construcción está llena de riesgos relacionados con todos los interesados en un contrato. Cómo y cuándo se identifican y gestionan estos riesgos, facilitará el éxito general y determinará si cada miembro del equipo sirve al interés común de todos y el propio contrato. No todos los riesgos pueden ser previstos, y precisamente son los impactos imprevistos los que crean un aumento de las controversias entre las partes, debido a la falta de comprensión, planificación insuficiente y falta de habilidad para gestionarlas. Aun cuando el estado de la ingeniería en la licitación sea de Detalles de alta calidad (incertidumbres menores al 5%), basta que alguno de los antecedentes de licitación que respaldan al contrato se desvíe, para que puedan surgir controversias.

Durante su ciclo de vida, la mayoría de los contratos de construcción -independientemente de su tamaño, tipo y ubicación- en cualquier momento vivirán diferencias de opinión, desacuerdos, controversias, conflictos de numerosos tipos y frecuentemente Claims. Las partes, deben esforzarse en manejar bien esas situaciones, desarrollando procedimientos, fijando criterios y adiestrando personal, de manera por ejemplo, de hacer:

  • Prevención de Claims antes de iniciar el Conjunto de Procesos de Ejecución del Contrato: baja la probabilidad de Claims por cambios en el Alcance, el Plazo y el Costo del contrato y por trastornos e interferencias con procesos técnicos – administrativos. Esta actividad no es común ejecutarla, sea por premura en el tiempo, debido a un proceso de licitación corto, necesidad de iniciar labores constructivas de inmediato o simplemente, porque el presupuesto del Contrato no lo previó.
  • Gestión de Controversias durante la ejecución del contrato: baja la probabilidad de formalización de Claims, por detección oportuna en cambios en el Alcance, el Plazo y el Costo del contrato, por trastornos e interferencias con procesos técnicos – administrativos, que se transforman o no en Ordenes de cambio acordadas o materias que se debe negociar. Esta actividad requiere de un trabajo administrativo ordenado y prolijo.
  • Resolución de Conflictos durante la ejecución del contrato: baja la probabilidad de formalización de reclamos, por detección oportuna en cambios en el Alcance, el Plazo y el Costo del contrato, por trastornos e interferencias con procesos técnico– administrativos, que se transforman o no en Ordenes de cambio acordadas o materias que se debe negociar. Menor costo y distracción de recursos por periodos largos. La resolución de conflictos o su proceso de negociación es un arte que debe ser desarrollado por personal capacitado para tal fin.
  • Preparar Arbitrajes durante la ejecución o cierre del contrato: el dossier preparado que contiene toda la información útil, relevante, claramente expuesta, y que permitirá delegar en un menor plazo al equipo de expertos (abogados), informando sobre estrategias y alternativas de solución por costo sobre el negocio, de modo de elaborar la estrategia de defensa y la contrademanda de ser el caso.

Dejemos claramente establecido y por sentado -entre otros- que:

  • a nivel mundial, el año 2004, 2-5% de los contratos tenían Claims, y 10-15% Ordenes de cambio, lo que totaliza entre 12-20% de crecimiento total (fuente: Pinnel&Busch Inc.).
  • en Chile, el año 2014, 10-15% de los contratos tuvieron Claims, y 25-30% Ordenes de cambio, lo que totaliza entre 35-45% de crecimiento total (fuente: datos propios y Lumina Copper)
  • los Claims, forman parte integral de la ejecución del contrato en ejecución, de tal modo que un Administrador de Contratos con algún grado de expertizaje, sabe con mucha antelación -desde la génesis del contrato- que habrá Claims, por lo tanto, debe identificar las potenciales fuentes de Controversias, proyectarlos en el tiempo, y generar las acciones para prevenir y planificar de la misma forma como se hace con los aspectos técnicos del contrato. Es imposible suponer que las bases contractuales, sin importar el modelo o estándar usado, podrían regular cualquier y todos los aspectos de una relación contractual, de modo que no se escapen aspectos que puedan terminar en controversias, por lo tanto esas bases contractuales y el contrato mismo, deben considerar para las partes, formas de salir formal y planificadamente de aquellas situaciones No Previsibles.
  • el propósito de los gerentes generales es liderar la gestión estratégica, dirigiendo y coordinando a las distintas áreas para asegurar la rentabilidad, competitividad, continuidad y sustentabilidad de la empresa, cumpliendo con los lineamientos estratégicos del directorio y las normativas y reglamentos vigentes
  • el propósito general de los gerentes de operaciones, es encontrar métodos y proveer procesos efectivos y eficaces para la función operaciones de su empresa.
  • no son pocos los gerentes de empresas Contratistas que declaran que las consultoras son una Amenaza para sus desempeños, porque “nadie me viene a decir como tengo que hacer las cosas”, lo que es perfectamente entendible. Sin embargo, el riesgo de desviaciones en el alcance, costos y cronograma de los contratos, es muy alto si es que el gerente no provee a su Administrador de Contrato, de una organización funcional experta, orientada al Claim.

Entonces si tenemos claro estos puntos, ¿Por qué no existe la cultura de prevenir Claims / cuidar los contratos?

En opinión del columnista, es debido a que, entre otros:

  • no se ha logrado instalar en el mundo de los proyectos, que se reconozca e internalice la alta frecuencia de ocurrencias de controversias/conflictos/Claims en los contratos.

  • los Mandantes y Contratistas no han sido debidamente educados respecto como abordar metodológicamente situaciones Claims.

  • no existe en la estructura de sus costos, ítem Claims y Gestión de Controversias.

  • los contratos de construcción priorizan el avance constructivo por sobre el resto de actividades, provocando una falta de comunicación entre las diferentes áreas que participan en el proyecto.

  • los gerentes no tienen como justificar a sus directorios, los beneficios de Prevenir Claims

  • es muy poco frecuente constatar la aplicación de mecanismos de análisis detallados de los costos/daños, análisis para determinar las desviaciones de cronogramas, y mucho menos Relaciones Causa-Efecto que muestren el impacto.

  • no se aplican desde el inicio del contrato los mecanismos (metodologías, técnicas y herramientas) que permitan zanjar controversias, y/o mejor controlar/mitigar los problemas asociados a desviaciones en el alcance, atrasos en el cronograma y sobrecostos en los Contratos
  • lejos de ser una amenaza, los gerentes -con la ayuda de una consultoría experta- pueden ganar una mejor evaluación de su gestión, lograr mejores resultados para su empresa, metas cumplidas y mejora de imagen personal ante pares y superiores, a un precio económicamente razonable.
Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/

Post 02: Algunas medidas para prevenir Claims

(por Enrique Durán Reyes, Ingeniero Civil Metalúrgico, Consultor senior QDRclaims)

La prevención de Claims no se resuelve por el solo expediente de tener unas muy buenas Bases de Licitación (BT, BAE, BMP) y un buen Registro de Empresas que entregan el Servicio en contratación con ofertas Técnico-Económicas atractivas. Tampoco, si a lo anterior agregamos, la formalización de un contrato finamente acordado entre las partes.

Un pequeño desarrollo de lo planteado, desde el punto de vista de los mandantes:
• BASES DE LICITACION (Para abordar en un próximo Post)

• SELECCIÓN DE LOS CONTRATISTAS INVITADOS A LICITAR
Se debe investigar su comportamiento en otros contratos ejecutados, poniendo atención en:
– Incumplimiento de plazos
– Cantidad y justificación de Claims
– Crecimiento de los Presupuestos estimados de Control
– Necesidad de supervisión
– Comportamiento con subcontratistas, proveedores, etc.
– Antecedentes comerciales, prestigio en las instituciones de crédito, etc.
– Capacidad Económica, Patrimonio, Estados de Resultados, Capital de Trabajo
– Capacidad Técnica, Experiencia Específica y Equipo de Trabajo Clave
– Record en Accidentabilidad y Gravedad
Un contratista al que se le entrega un trabajo de proporciones económicas superiores a las que es capaz de afrontar, indefectiblemente generará problemas durante la ejecución del Contrato. Del mismo modo, el mandante correrá riesgos innecesarios si entrega la Ejecución del contrato a un contratista con capacidades técnicas que no dan el perfil requerido.

• ANÁLISIS DE LA OFERTA
Es habitual que el mandante analice las ofertas recibidas para verificar que ellas estén de acuerdo con las Especificaciones Técnicas y se ajustan al Presupuesto Estimado de Control. Es recomendable (en realidad, es necesario), que las Ofertas Técnicas se homologuen, y determinar la coherencia de las ofertas Económicas. De esta forma es relevante:
– El Análisis de la metodología de Ejecución del contrato, en particular los programas de ejecución y los métodos constructivos propuestos.
– El Examen riguroso de los rendimientos ofertados.
– El Análisis de los recursos, en los que se sustenta la oferta, ajustados y coherentes con el programa de ejecución (no descuidar el análisis del aporte del mandante respecto al cada uno de los programas de ejecución propuesto por los participantes en la licitación).
– El Análisis de los Precios Unitarios propuestos.
– Una vez hecho el ranking de las mejores ofertas técnicas, es recomendable hacer rondas de aclaración de las mismas, con participación de los principales por cada una de las partes, “leyendo tanto las bases de licitación, como las ofertas” con cada contratista rankeado, de forma de cerrar brechas de interpretación. (Este aspecto es relevante, sobre todo en el caso de contratos complejos de alto costo).

• LA ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO (Para abordar en un próximo Post).

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/