Post 85: Administrar, Gerenciar, Gestionar, Dirigir (ad-hoc ámbito Proyectos)

(por Antonio Iribarren – CIC, CEIC®️, Socio fundador de QDR y Carlos Parra, Consultor Corporativo en Gestión de Costos y Administración de Contrato)

Si bien ambas palabras/conceptos parecieran sinónimos en el uso cotidiano, existen diferencias entre ellas, en particular, en su correcto uso aplicado a la Ingeniería de Costos en el ámbito de los proyectos y sus contratos asociados. Algunos principalmente que no son del ámbito de los contratos, sostienen que son sinónimos y que da lo mismo el uso de cualquiera de ellos, porque “se entiende y eso es suficiente”: a nuestro modo de ver, NO es suficiente y existen diferencias importantes.

Según la experiencia internacional en contratos de construcción, los conocimientos y mecanismos aplicables a la ingeniería de Costos en los proyectos, han sido desarrollados en países anglosajones del sistema legal Common Law (Derecho Común que tiene como base el Principio del Precedente/Jurisprudencia), desde donde se realizan las “bajadas” al castellano. Comparativamente, el Civil Law es el sistema legal aplicable en nuestros países latinoamericanos, que tiene como fuente el Derecho Romano-Germano y sus principios basados en la codificación de normas.

Dicho lo anterior, constatamos una y otra vez la falta de prolijidad en el uso de conceptos ad-hoc a Administrar, Gerenciar, Gestionar y Dirigir y dado que consideramos que nuestro deber como profesionales en Contratos/Claims/Peritajes en Construcción, es:

  1. Proporcionar términos comúnmente utilizados en todas las facetas de los Peritajes –particularmente aquellos que nos desenvolvemos en Contratos/Claims/Peritajes de Cuantificación de Daños y/o Desviaciones en el Alcance del ámbito de los contratos de los proyectos-, desarrollados por probados especialistas y expertos en la materia, y
  2. Construir un vocabulario común que se establezca como una norma/regla para el resto del mercado (mandantes/contratistas, que muchas veces la usan en forma equivocada).

Nos permitimos declarar que:

1. ADMINISTRAR

Planear, Programar, Ejecutar, Controlar y Coordinar los recursos materiales, humanos, financieros y técnicos de una organización hacia el cumplimiento de uno o más objetivos planteados.

2. GERENCIAR

LOS AUTORES: Administrar óptimamente los recursos de una organización y orientarlos al logro de objetivos.

3. GESTIONAR

  • AACE: Aplicar las reglas, procedimientos y métodos operativos, para llevar a cabo con eficacia y eficiencia las actividades que permiten lograr los objetivos estratégicos definidos por la Organización.
  • JORGE HUERGO[1]: Coordinación de procesos de trabajo en el marco de una organización, donde se dan roles y tareas diferenciadas, que en principio pueden ser articuladas generando Niveles de Gestión.
  • LOS AUTORES: Administrar óptimamente los recursos, aplicando Reglas, Procedimientos y Métodos. El arte de hacer posible un rumbo y alcanzar una meta en medio de las dificultades y de la imprevisibilidad de los acontecimientos.

Gestión

  • AACE: Aplicar métodos[2] y procedimientos[3] que incluyen técnicas[4] para facilitar la toma de decisiones en el manejo, dirección y control de proyectos y operaciones.
  • LOS AUTORES: conjunto de procedimientos y acciones que se llevan a cabo para lograr oportunamente un determinado objetivo[5] en un proyecto[6]/contrato[7] (un proyecto es un emprendimiento y un contrato es un acuerdo): una serie de tareas que se realizan para acometer un fin planteado con antelación (Alcances y Especificaciones Técnicas), coordinando procesos de trabajo donde se dan roles y tareas diferenciadas, que en principio pueden ser articuladas generando NIVELES DE GESTIÓN.

Gestión de Proyectos

  • AACE: La utilización de conocimientos[8] y habilidades[9] para coordinar la planificación, programación, dirección, control, monitoreo y evaluación de las actividades demandadas, para asegurar que se logren los objetivos declarados de un proyecto, producto o servicio.
  • AACE: El arte y la ciencia de administrar un proyecto desde el inicio hasta el cierre, como lo demuestra la entrega y transferencia exitosa del producto.

Se puede plantear que la diferencia entre administrar y gestionar se encuentra fundamentalmente en que administrar es planificar, programar, ejecutar, controlar y coordinar el uso eficiente de los recursos para el alcance de los objetivos, mientras que gestionar es tomar acciones específicas para poner en marcha lo planificado.

4. DIRIGIR

  • PMBoK: Aplicar conocimientos, habilidades, herramientas[10] y técnicas a las actividades de un trabajo/obra/proyecto, para satisfacer sus requisitos.
  • LOS AUTORES: Administrar óptimamente los recursos, aplicando Reglas, Procedimientos y Métodos, conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas.

Gráficamente, se puede representar por el siguiente esquema, de cara a facilitar su comprensión y las diferencias entre Administrar, Gerenciar, Gestionar y Dirigir.

[1] Documento: Los Procesos de Gestión.

[2] Método: Conjunto de estrategias y herramientas que se emplean de una manera, para lograr un objetivo. Modo estructurado y ordenado de proceder, para obtener un resultado.

[3] Procedimiento (PMBoK). Una serie de pasos que se siguen en un orden regular definitivo con un propósito.

[4] Técnica (PMBoK): Un procedimiento sistemático definido y utilizado por una persona para realizar una actividad para producir un producto o un resultado, o prestar un servicio, y que puede emplear una o más htas.

[5] Objetivo (PMBOK): una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica que se quiere lograr, un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener un producto a producir o un servicio a prestar.

[6] Proyecto (PMBoK): Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único, con un principio y un final definidos. (AACE) es un emprendimiento temporal con un objetivo específico que debe cumplirse dentro del tiempo prescrito y limitaciones monetarias y que ha sido asignado para su definición o ejecución.

[7] Contrato (PMBoK): Un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer el producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por él. (AACE): un acuerdo legal entre dos o más partes, que pueden ser de varios tipos.

[8] Conocimiento (PMBoK): Conocer algo con la familiaridad obtenida a través de la experiencia, la educación, la observación o la investigación, comprender un proceso, práctica o técnica, o cómo usar una herramienta.(AACE): entendimiento adquirido a través de la experiencia o el estudio. CONTINUO COGNOSCITIVO de A.S. BLOOM: recordar material informativo, reproducir terminologías y hechos específicos.

[9] Habilidad (PMBoK): Capacidad para usar los conocimientos, una aptitud desarrollada o una capacidad para ejecutar una actividad en forma eficiente y de inmediato. (AACE): habilidades que transforman el conocimiento en uso. (saber hacer)

[10] Herramienta (PMBoK): Algo tangible, como una plantilla o un programa de software, utilizado al realizar una actividad para producir un producto o resultado.

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/

Post 83: La pérdida de productividad y cómo pueden recuperarse los costos (5 de 5)

(Mark C. Sanders, Socio Fundador de QDR)

Eligir un Método para Probar su Claim

Esta serie ha proporcionado una descripción general de los Claims por pérdida de productividad, incluida una discusión sobre la práctica recomendada de AACE International y el protocolo de la Sociedad del Derecho de de Construcción. Estas dos referencias proporcionan un excelente punto de entrada al cuerpo de conocimientos sobre el análisis de la productividad de la construcción y se incluyen con referencias adicionales recomendadas al final de esta parte 5de5.

AACE y SCL han clasificado los métodos de análisis de productividad en orden de preferencia. Por lo tanto, la selección del mejor método se basa casi totalmente, en si los datos necesarios están disponibles. 

La siguiente tabla enumera los métodos en su orden de preferencia y proporciona una guía para los tipos de datos necesarios para ejecutar cada método.

Los métodos más preferidos requieren un seguimiento detallado de las entradas de mano de obra (y de equipos de construcción, cuando los costos de los equipos son parte de la reclamación de productividad) y un seguimiento detallado de la producción de cantidades físicas. En general, todos los métodos requieren testimonios para respaldar la aplicabilidad de la metodología de cálculo.

Métodos de análisis de productividad y datos requeridos

Estudios específicos de proyectos

La milla medida

  • Habilidad de identificar el trabajo comparable impactado y no impactado dentro del mismo proyecto
  • Datos de producción física para trabajos impactados y no impactados
  • Datos de mano de obra y/o equipo para trabajo impactado y no impactado
  • Habilidad de separar el trabajo impactado y no impactado dentro del conjunto de datos del proyecto de manera consistente con los supuestos impactos

Análisis de valor ganado

  • Habilidad de identificar el trabajo comparable impactado y no impactado dentro del mismo proyecto
  • Datos de valor ganado de suficiente detalle y calidad
  • Habilidad de separar los datos del valor ganado dentro del conjunto de datos del proyecto de manera consistente con los supuestos impactos
Muestreo de trabajo
  • Habilidad de identificar el trabajo comparable impactado y no impactado dentro del mismo proyecto
  • Datos de muestreo de trabajo suficientes del trabajo impactado y no impactado (incluidos datos de producción física y datos de mano de obra y/o equipo), para apoyar la extrapolación de la muestra al conjunto
  • Separación de las actividades de muestreo de trabajo de las actividades de preparación de reclamos para evitar sesgos en la muestra

Estudios de comparación de proyectos

Estudios de Proyectos Comparables

  • Cantidades de producción física para el proyecto y un proyecto comparable
  • Datos laborales y/o de equipo para el proyecto y un proyecto comparable

Estudios de trabajo comparables

  • Cantidades de producción física para el contratista y un contratista/actividad comparable dentro del mismo proyecto
  • Datos de mano de obra y/o equipo para el proyecto y un contratista/actividad comparable dentro del mismo proyecto

Estudios de la industria (Normas y factores publicados)

Estudios especiales de la industria

  • Habilidad de identificar condiciones cambiadas específicas que impactaron el trabajo (por ejemplo, horas extras, trabajo nocturno, temperatura, etc.)
  • Cantidades físicas de producción para el trabajo impactado
  • Cantidad de mano de obra y/o equipo para el trabajo impactado
  • Estudios o factores relevantes de la industria especializada para las condiciones específicas modificadas identificadas

Estudios generales de la industria

  • Cantidades físicas de producción para el trabajo impactado
  • Cantidad de mano de obra y/o equipo para el trabajo impactado
  • Estudios o factores relevantes de la industria

Métodos basados en costos

Comparaciones de costos unitarios reales

  • Habilidad de identificar el trabajo comparable impactado y no impactado dentro del mismo proyecto
  • Habilidad de determinar el costo unitario del trabajo impactado y no impactado (puede requerir los mismos datos de producción y mano de obra que la milla medida si no se registra de otra manera)

Comparaciones de costos unitarios reales a estimados

  • Habilidad de determinar el costo unitario del trabajo impactado y no impactado (puede requerir los mismos datos de producción y mano de obra que la milla medida si no se registra de otra manera)
  • Costo unitario estimado (propuesto) razonablemente para la condición no afectada

Costo total modificado

  • Costo total estimado por trabajo impactado
  • Costo real total por trabajo impactado
  • Habilidad de estimar la porción del costo diferencial que se debió a factores distintos a los supuestos impactos
  • Habilidad de cumplir con la prueba estricta de aplicación (no hay un mejor método disponible)

Costo total

  • Costo total estimado por trabajo impactado
  • Costo real total por trabajo impactado
  • Habilidad de cumplir con la prueba estricta de aplicación (el reclamante no tiene ninguna culpa y no hay un mejor método disponible)

Mejorando los Datos de Productividad

La falta de buenos datos periódicos de productividad, puede deberse al hecho de que el seguimiento de los datos puede ser oneroso, pero el uso de mediciones de productividad por parte de la industria manufacturera para establecer una línea de base desde la cual evaluar las mejoras de la productividad, demuestra que la industria de la construcción podría beneficiarse de una mejor seguimiento de datos.

Se deben rastrear dos tipos de datos: el uso de la mano de obra y el equipo, y la cantidad de trabajo en el lugar. Más importante aún, el uso se debe rastrear de tal manera que se pueda asociar con la cantidad de trabajo en el lugar. Aunque casi todos los contratistas realizan un seguimiento diario de la mano de obra, se están realizando múltiples tareas, y el seguimiento de la mano de obra a menudo no informa la cantidad de horas de trabajo realizadas en cada tarea. Si bien los contratistas pueden considerar que el seguimiento es oneroso, los datos serán extremadamente valiosos si se encuentran en una situación de Claim e incluso más valiosos, si los aplica un contratista para identificar áreas de ineficiencia y medir las mejoras de productividad en todo su negocio.

Los datos de mano de obra diaria, a menudo están disponibles en los sistemas de nómina, pero los datos de producción pueden estar disponibles solo en forma mensual o total. Por lo tanto, muchas técnicas notan la necesidad de separar el trabajo impactado y no impactado dentro del conjunto de datos. Por ejemplo, imagine un proyecto separado en Áreas A y B. El trabajo en el Área A se realiza en un clima controlado, pero un trabajo similar en el Área B se realiza en condiciones de calor y humedad extremos. El contratista desea realizar un análisis de milla medida entre las Áreas A y B para determinar el costo de pérdida de productividad.

Desafortunadamente, los datos de nómina y los informes de proyectos, contienen solo cantidades totales de mano de obra. No hay codificación para indicar las cantidades de mano de obra en las Áreas A y B. Sin separar los datos de mano de obra, no es posible realizar la comparación de la milla medida, aunque el contratista pueda tener un seguimiento detallado de la producción física entre las dos áreas. Los problemas de datos como el de este ejemplo se encuentran entre los desafíos más frecuentes para realizar los métodos preferidos de análisis de productividad. Si los desafíos de datos no pueden superarse, se debe utilizar un método menos preferido.

Conclusiones

Un Claim exitoso por pérdida de productividad, es una que establece la responsabilidad, la causalidad y una estimación razonable del daño resultante. Muchos foros han reconocido que el cálculo de la pérdida de productividad no es una ciencia exacta. De las metodologías disponibles, se prefieren los estudios específicos del proyecto. Sin embargo, esos métodos son difíciles o imposibles de aplicar sin un seguimiento detallado de los datos de la mano de obra, el uso del equipo y la cantidad de trabajo en el lugar. Las comparaciones de costos unitarios, se han sustituido con éxito por comparaciones de productividad, cuando no se dispone de datos detallados de productividad basados en el uso.

Las comparaciones con la productividad estimada y la aplicación de los factores publicados han tenido éxito, cuando son capaces de demostrar la causalidad y se ajustan certeramente al proyecto específico en cuestión. Sin embargo, la aplicación de los factores publicados y otras estimaciones de pérdida que no se basan en mediciones real de la productividad, ha sido descartada por especulativa.

La industria de la construcción podría beneficiarse de un mejor seguimiento de los datos de productividad y la aplicación de estos datos, para identificar áreas de ineficiencia y medir las mejoras de productividad. Los contratistas que realizan un seguimiento de la productividad de manera regular, en un esfuerzo de buena fe para lograr operaciones eficientes, estarán mejor preparados en caso de que deban presentar un Claim para recuperar las pérdidas de productividad.

Referencias

  • AACE International, “Productivity Impacts,” (“Impactos de productividad”), Chapter 8 of Professional Practice Guide No. 1, Contracts and Claims, Zack, James G., Ed., Morgantown, WV, USA, 03 Feb. 2012.
  • AACE International, Recommended Practice 25R-03, “Estimating Lost Labor Productivity in Construction Claims,” (“Estimación de la productividad laboral perdida en reclamos de construcción”), McDonald, Donald F. and Zack, James G., Primary Authors, Morgantown, WV, USA, 13 Apr. 2004.
  • Bramble, B. B., Callahan, M. T., “Disruption and Lost Productivity,” (“Desorganización y productividad perdida”), Chapter 5 of Construction Delay Claims, 2nd Edition, Aspen Law & Business, 1992.
  • Gavin, Donald G. et al., “Disruption Claims,” (“Reclamos de desorganización”), Chapter 6 of Proving and Pricing Construction Claims, Cushman, Robert F., Carpenter, David A., Eds., John Wiley & Sons, New York, Coopers & Lybrand Edition, 1990.
  • Hanna, Awad S.; Peterson, Pehr; Lee, Min-Jae, “Benchmarking Productivity Indicators for Electrical/Mechanical Projects,” (“Establecer una línea de referencia para productividad para proyectos eléctricos/mecánicos”), Journal of Construction Engineering and Management, July/Aug. 2002. pp. 331-337.
  • Ibbs, C. and Allen, W., Quantitative Impacts of Project Change, (“Impactos cuantitativos del cambio de proyecto”), Construction Industry Institute, Source Document 108, May 1995.
  • Mechanical Contractors Association of America, “Factors Affecting Productivity,” (“Factores que afectan la productividad”), Management Methods Committee Bulletin No. 58, Jan. 1978 and Labor Estimating Manual, Appendix B, Aug. 1986. (ejemplo de una edición)
  • National Electrical Contractors Association, Rate of Manpower Consumption in Electrical Construction, (Tasa de consumo de mano de obra en la construcción eléctrica), 1983.
  • Schwarzkopf, William, Calculating Lost Labor Productivity in Construction Claims, (Cálculo de la productividad laboral perdida en reclamos de construcción), 2nd Edition, Wiley Law, 2004
  • Society of Construction Law (UK), “Delay and Disruption Protocol,” (“Protocolo de Atrasos y Trastornos”), 2nd Ed., Leicestershire, UK, Feb. 2017.
  • Thomas, H. Randolph and Kramer, D.F., The Manual of Construction Productivity Measurement and Performance Evaluation, (El manual de medición de la productividad en la construcción y evaluación del desempeño), Report to the Construction Industry Institute, Austin, TX, Source Document 35, 1987.
  • Thomas, H. Randolph and Smith, Gary R., Loss of Construction Labor Productivity Due to Inefficiencies and Disruptions: The Weight of Expert Opinion, (Pérdida de la productividad laboral de la construcción debido a ineficiencias e trastornos: el peso de la opinión de los expertos), The Pennsylvania State University, The Pennsylvania Transportation Institute, PTI Report 9019, December 1990.
  • Thomas, H. Randolph and Zavrski, Ivica, “Construction Baseline Productivity: Theory and Practice,” (“Línea de referencia para productividad en la construcción: teoría y práctica”), Journal of Construction Engineering and Management, Sept./Oct. 1999, pp. 295-303.
  • Tieder, Jr., John B. and Hoffar, Julian F., “Calculation of Labor Costs,” (“El cálculo de los costos laborales”), from Proving Construction Contract Damages, Federal Publications, Inc., Course Manual, 1991, pp. 157-179.

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/

Post 78: La pérdida de productividad y cómo pueden recuperarse los costos (4 de 5)

(Mark C. Sanders, Socio Fundador de QDR)

Estudios de la Industria y Métodos Basados en el Costo

La cuantificación de la pérdida productividad, requiere datos clave que cubran la entrada (horas de trabajo) y la producción (cantidades físicas), para la actividad en cuestión. Para un estudio específico del proyecto como el análisis de la milla medida, estos datos son necesarios para los períodos impactados y no impactados. Si bien los datos de horas de trabajo a menudo están disponibles en los sistemas de nómina o de seguimiento de tiempo, los datos de producción precisos pueden ser más difíciles de obtener.

Para calcular la productividad, el analista necesita saber cuánto trabajo se completó en cada período de tiempo. Luego, puede determinar la tasa de productividad (por ejemplo, unidades/hora o unidades/día) para la actividad. Si no hay un registro de las cantidades completadas a lo largo del tiempo, no será posible aislar la producción entre el trabajo impactado y el no impactado.

Sin datos de producción lo suficientemente detallados para aislar el trabajo impactado y no impactado, los estudios específicos del proyecto no son posibles y sin otro proyecto comparable, los estudios comparativos de proyectos no son posibles. En tal situación, el analista deberá usar otro método para calcular la pérdida de productividad.

Los enfoques disponibles incluyen:

  1. Comparación de los costos unitarios reales en el trabajo impactado y no impactado
  2. Comparación de costos reales a costos estimados
  3. Uso de tasas o factores de productividad de la industria, publicados
  4. Costo total o cálculos modificados del costo total.

Estos métodos no proporcionarán un análisis tan convincente como un estudio específico del proyecto (el más preferido) o un estudio de comparación de proyectos. Sin embargo, estos métodos pueden proporcionar el mejor análisis posible cuando los datos disponibles son limitados.

Comparaciones de Costos Unitarios Reales

Cuando los datos de productividad tradicionales (en forma de horas de trabajo por unidad de trabajo completada) no están disponibles, se ha utilizado de manera efectiva la comparación del costo real por unidad de trabajo completada en condiciones impactadas y no impactadas, para cuantificar los costos de pérdida de productividad. Este tipo de análisis tiene la ventaja de que puede incluir los costos de equipo, herramientas y mano de obra a varias tasas de mano de obra en una comparación. Sin embargo, estas comparaciones de costos reales también se han rechazado, cuando no parecen cuantificar con precisión la pérdida asociada con el supuesto impacto.

Los factores no relacionados con la productividad, pueden influir en el costo por unidad de trabajo. Obviamente, un cambio en la tasa de pago entre dos períodos tendría un impacto directo en el costo de producción, incluso cuando no haya un cambio en la productividad. Aún así, una metodología de comparación de costos reales puede aplicarse con éxito, cuando los datos de productividad tradicionales no están disponibles y cuando el analista realiza una contabilidad adecuada de las diferencias en los costos de mano de obra y equipos para el trabajo impactado y no impactado. Después de considerar los otros factores que podrían influir en el costo por unidad de trabajo, se puede medir la diferencia restante en el costo por unidad de trabajo asociada con la pérdida de productividad.

Comparaciones de Costos Unitarios Reales a Estimados

En contraste con las comparaciones directas de la productividad o los costos reales, algunas afirmaciones han validado comparaciones de la productividad real o el costo unitario de una actividad a la estimada. Las comparaciones entre el uso real de la mano de obra y el uso planificado de la mano de obra, se usan a menudo junto con afirmaciones de que los disruptions (trastornos) forzaron al contratista a aplicar una cantidad de trabajadores inferior al óptimo. Los análisis que consideran el costo estimado de la mano de obra, en comparación con el uso de la mano de obra, se han llamado enfoques de “lo que debería haber costado”, porque intentan estimar cuánto debería costar la actividad, sin el impacto

La pregunta principal con este tipo de Claim es: si el contratista podría haber alcanzado la productividad planificada o si la estimación fue demasiado optimista. La parte que hace el Claim, generalmente tiene la carga de probar que la estimación era válida. Es probable que esa evidencia incluya una presentación de las entradas, procesos, supuestos y personal de estimación, y una comparación de las entradas y supuestos de la estimación con las condiciones reales del proyecto.

Este enfoque también puede requerir otra evidencia para establecer una conexión directa entre un disruption particular y la pérdida de productividad, por ejemplo: los registros contemporáneos que vinculan directamente las condiciones del proyecto con sus efectos en la productividad laboral, sin cuantificar necesariamente esos efectos. La documentación contemporánea del personal que supervisa directamente a los trabajadores, es útil a este respecto. Algunos foros pueden requerir una comparación real a estimada para satisfacer muchas de las condiciones mencionadas a continuación, para un enfoque de costo total.

Normas y Factores Publicados

Varias asociaciones de contratistas han publicado manuales de estimación, rangos de factores que pueden aplicarse para estimar los impactos de condiciones particulares en la productividad de los trabajadores. Estos factores a menudo se basan en encuestas de la industria y estiman el impacto de condiciones tales como largas horas de trabajo, temperaturas extremas o elevaciones altas. Los factores se proporcionan como guía y no representan necesariamente el impacto exacto de un conjunto específico de condiciones. El método para combinar múltiples factores también ha sido debatido. Sin embargo, con diversos grados de éxito y, a menudo, con testimonios de expertos adicionales, se han utilizado factores para demostrar las pérdidas de productividad.

A medida que los Claims por pérdida de productividad se han vuelto más comunes, la carga de la prueba puede estar aumentando. En la actualidad, es menos probable que los tribunales y los árbitros otorguen daños cuando el reclamante no ha mantenido datos de producción contemporáneos y detallados. Aún así, cuando no hay otro enfoque disponible y los factores se aplican de una manera razonable, tal análisis puede ser convincente. Los factores deben ser aplicados por alguien que pueda justificar su uso según la experiencia estimando la pérdida de productividad y el conocimiento de las condiciones específicas del proyecto. En última instancia, el análisis aún debe establecer un vínculo causal entre las condiciones particulares y la pérdida de productividad.

Costo Total y Costo Total Modificado

Los contratistas que creen que su pérdida total es el resultado de la acción del mandante, han presentado Claims de “costo total”, basados en la diferencia entre su estimación y el costo total real de realizar el trabajo. Los Claims de costos totales están desfavorecidos en casi todos los foros y el umbral para probar este tipo de Claims, es alto. Para que este tipo de Claim tenga éxito, generalmente debe probar que la estimación original fue razonable, los costos incurridos fueron razonables -dadas las circunstancias de desempeño- y el aumento total del costo se debió a las acciones del mandante. Además, muchos foros requieren alguna prueba de que no hay una mejor manera de calcular el Claim. Estas son pruebas difíciles de cumplir.

Un tribunal federal de EE. UU., describió las pruebas para un Claim de costo total en Wunderlich Contracting Co. et al. v. United States, 351 F.2d 956 (Ct. Cl. 1965). En ese caso, el Claim de costo total fracasó y el tribunal declaró los motivos por los que lo consideró poco convincente. Después de casos como Wunderlich, los reclamantes a menudo modificaron la metodología del costo total, para dar cuenta más cuidadosamente de los daños reclamados.

En los Claims de costo total modificados, los reclamantes aceptan la responsabilidad de una porción del costo excedido y no incluyen esa porción en el Claim. En Bagwell Coatings, Inc. v. Middle South Energy, Inc., 797 F. 2d 1298 (5th Cir. 1986), un contratista contratado para instalar la protección contra fuego en una planta nuclear, presentó con éxito un Claim de costo total modificado. El costo real de Bagwell fue significativamente mayor que la estimación, debido a la instalación no planificada de equipos de calefacción, ventilación y aire acondicionado antes de la protección contra incendios. Por lo tanto, Bagwell no tuvo la oportunidad de actuar en una condición no impactada.

Bagwell separó sus costos en categorías y presentó un Claim por la diferencia total entre su estimación y los costos reales en cada categoría, menos el diez por ciento, admitiendo que había experimentado sus propias ineficiencias. Bechtel, el mandante del proyecto, declaró que una prueba más precisa de los daños sería “difícil, pero no imposible.” Sin embargo, el mandante, Middle South, no hizo un cálculo alternativo de los daños de Bagwell. Por lo tanto, el cálculo de Bagwell fue el único disponible, el tribunal otorgó los daños y perjuicios sobre esa base y la decisión se confirmó en la apelación. Aún así, se debe enfatizar que incluso los Claims de costo total modificados, enfrentan desafíos significativos y este método de calcular el costo de pérdida de productividad, se prefiere solo cuando no se pueden aplicar los enfoques más preferidos.

Resumen

Los contratistas deben mantener registros diarios de producción que incluyan la cantidad de trabajo producido y las horas de trabajo y equipo requeridas para producirlo. Los datos de producción detallados, respaldan los mejores Claims de productividad. Sin embargo, cuando el conjunto de datos ideal no está disponible (como suele ser el caso), la recuperación aún es posible. Los reclamantes han cuantificado con éxito el costo de la pérdida de productividad, utilizando técnicas basadas en estudios de la industria y comparaciones de costos reales y estimados.

Con estas técnicas puede ser más difícil cumplir con los estándares de prueba de daños. Sin embargo, sin la luz que los datos completados proporcionan, es mejor encender una vela que rendirse a la oscuridad.

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/

Post 73: La pérdida de productividad y cómo pueden recuperarse los costos (3 de 5)

(Mark C. Sanders, Socio Fundador de QDR)

Estudios de Comparación de proyectos

A menudo, no es posible realizar un estudio específico del proyecto para medir la pérdida de productividad. Esto se debe a que todos los tipos de estudios específicos del proyecto -ya sea aplicando un análisis de milla medida, métricas de valor ganado o técnicas de muestreo de trabajo- tratan de medir la productividad por comparación entre el trabajo impactado y no impactado en la misma actividad en el mismo proyecto. Tal comparación no puede ser posible, por razones que incluyen:

  1. El proyecto entero ha sido impactado
  2. Las actividades impactadas no son similares a las actividades no impactadas
  3. No se puede identificar un período o área discreta de trabajo no impactado
  4. Faltan datos detallados en los registros del proyecto para una comparación de productividad

Cuando no es posible una comparación entre el trabajo impactado y el trabajo no impactado en el mismo proyecto, los analistas pueden comparar trabajos similares en otro proyecto por el mismo contratista. Tal comparación ayudaría a demostrar la productividad que podría haberse obtenido sin el impacto. Sin embargo, ese tipo de análisis está sujeto a más escrutinio, que a una comparación específica del proyecto.

Las diferencias en la fuerza laboral o la administración del contratista entre los proyectos, las diferencias en el diseño del sitio y las diferencias en el tiempo de trabajo del contratista pueden hacer que dos Proyectos aparentemente comparables sean muy diferentes. La productividad puede variar drásticamente de un proyecto a otro dependiendo de la actividad considerada, y puede ser difícil explicar la variación suficiente para que la comparación parezca razonable.

Comparación de las recomendaciones de AACE y SCL

La Práctica Recomendada 25R-03 de AACE, enumera dos tipos de estudios de comparación de proyectos: Estudios de Trabajo Comparables (Comparable Work Studies) y Estudios de Proyectos Comparables (Comparable Project Studies).

La descripción de AACE de Estudios de Trabajos Comparables, detalla la comparación de una actividad laboral impactada, con una “similar o análoga” en el mismo proyecto. AACE proporciona un ejemplo de actividades similares: la instalación de conductos eléctricos y la instalación de tuberías de rociadores contra incendios. Mientras que uno es trabajo eléctrico y el otro mecánico, las dos actividades pueden involucrar la instalación del mismo (o similar) material en las mismas (o similares) condiciones.

AACE también permite otro tipo de Estudio de Trabajos Comparables, donde se compara el mismo trabajo realizado por dos contratistas diferentes en el mismo proyecto. Pero AACE describe una comparación entre dos proyectos diferentes como un Estudio de Proyecto Comparable. AACE no requiere explícitamente que el mismo contratista realice el proyecto comparable, pero señala que “Mientras más similitud entre los proyectos, más probabilidades hay de que se otorgue credibilidad a este método.”

Hay una diferencia entre la descripción de AACE de Estudios de Trabajos Comparables y la descripción de SCL de un trabajo similar o análogo. El Protocolo de Atrasos y Trastornos de SCL, establece que se puede hacer una comparación con “actividades de trabajo similares o análogas en otros proyectos” o con proyectos similares o análogos.

SCL no proporciona una descripción separada para un estudio de trabajo comparable (tal vez por un contratista diferente en el mismo proyecto) como lo describe AACE. El texto de SCL describe un trabajo similar en un proyecto diferente, señalando que el proyecto debe estar “dentro de la misma industria,” pero no requiere explícitamente que el proyecto de comparación sea realizado por el mismo contratista. SCL declara que deben estar disponibles datos suficientes del proyecto de comparación y que deben ser “transparentes” para asegurar una comparación persuasiva “de igual a igual.”

Resumen

En general, la mera demostración de una diferencia en la productividad entre dos contratistas o entre dos proyectos, no es suficiente para demostrar que un impacto específico causó la pérdida de productividad en la actividad impactada. Cuando se afirma o defiende contra un Claim que utiliza una comparación de la productividad medida entre dos contratistas o proyectos, la pregunta más importante es: ¿Existen diferencias (aparte del impacto identificado en la actividad en estudio) que podrían explicar una parte de la diferencia en productividad? Si es así, esas diferencias deben tenerse en cuenta en el análisis.

Una comparación perfecta buscaría eliminar todas las diferencias relevantes entre los dos proyectos, aparte del impacto que se está estudiando. 

Se podría utilizar una comparación de la administración, el personal, el equipo, las condiciones de trabajo y otros factores para identificar y luego dar cuenta de esas otras variables que podrían haber contribuido a las diferencias en la productividad entre los dos proyectos. Si se toman esos pasos, entonces una comparación de trabajos similares en dos proyectos diferentes (o por dos contratistas diferentes) es probablemente el mejor método para medir la pérdida de productividad, pero solo cuando no es posible comparar los períodos impactados y no impactados para la misma actividad en el mismo proyecto.

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/

Post 68: La pérdida de productividad y cómo pueden recuperarse los costos (2 de 5)

(Mark C. Sanders, Socio Fundador de QDR)

Estudios específicos de proyectos

AACE y SCL clasifican sus métodos de análisis preferidos para cuantificar la pérdida de productividad, y ambos clasifican los estudios específicos del proyecto como el tipo de análisis más preferido. Dice AACE en PR-25R-03[1]:

Una revisión de la jurisprudencia de los EE. UU. y Canadá, lleva a la conclusión que tribunales, juntas de apelaciones contractuales y otros foros legales, son más positivamente impresionados por los cálculos de daños relacionados directamente con el proyecto en disputa y soportados por los documentos contemporáneos del proyecto. Por lo tanto, la práctica recomendada para un profesional que prepara un cálculo de pérdida de productividad es utilizar, si es posible, una de las técnicas enumeradas en la categoría de estudios específicos de proyectos.

Dice SCL en el Protocolo de Atrasos y Trastornos[2]: 

Los estudios específicos de proyectos incluyen el análisis de Milla medida, el análisis de valor ganado, el análisis de programa, el muestreo de trabajo u oficio y el modelado de dinámica de sistemas. De estos, y sujeto a la disponibilidad de los datos necesarios, el análisis de milla medida es el método más ampliamente aceptado para calcular la pérdida de productividad.

Estudios específicos de proyectos, son aquellos que analizan la productividad real del proyecto interrumpido (trastornado) y lo compara con un nivel de productividad de referencia del mismo proyecto. Los estudios específicos de proyectos se distinguen de los estudios de comparación de proyectos, que comparan un proyecto impactado con otro proyecto. Se distinguen de los estudios de la industria, que comparan un proyecto impactado por datos de productividad promedio mantenidos por grupos industriales, empresas de estimación u organizaciones comerciales. Tanto AACE como SCL, indican que los estudios específicos de proyectos requieren datos de proyecto apropiados. Sin los datos requeridos, no es posible implementar este tipo de análisis.

AACE y SCL enumeran el análisis de milla medida, el análisis del valor ganado y el muestreo de trabajo como tipos de estudios específicos del proyecto. 

Fuera de estos tres tipos, las listas de AACE y SCL divergen, con el muestreo del cuestionario de los oficios de la lista AACE y el análisis del programa y el modelado de las dinámicas del sistema de la lista de SCL. Los tres tipos comunes se presentan con cierto detalle en las siguientes secciones. Los otros tres son menos comunes y se tratan solo brevemente a continuación.

  • El muestreo del cuestionario de los oficios, según lo enumerado por AACE, puede usarse para recopilar datos reales de productividad de las personas que realizaron el trabajo. El método se puede usar cuando los sistemas del proyecto o las personas de control del proyecto no hayan rastreado los datos. Una vez que se recopilan los datos, se pueden usar de manera similar al método de muestreo de trabajo. Al implementar este enfoque, el analista debe abordar cualquier sesgo (intencional o no intencional) que pueda introducirse en los datos.
  • El análisis de programas, según la lista de SCL, es una variante del análisis del valor ganado que se basa en el análisis de la computadora de los programas cargados de recursos.
  • El modelado de las dinámicas del sistema, según la lista de SCL, requiere la construcción de un modelo informático de las relaciones del proyecto, que luego se utiliza para analizar las horas de trabajo reales y el cronograma construido. Los impactos se eliminan del modelo en un enfoque “excepto por” (El cronograma que se habría existido “excepto por” los impactos que se ocurrieron.) El método del modelado de las dinámicas del sistema se ha implementado en varios reclamos grandes. Su éxito depende en gran medida de la aceptación de la validez del modelo del proyecto.

Análisis de Milla Medida

El método preferido para calcular la pérdida de productividad, es una comparación de un período impactado con uno no impactado, para la misma actividad en el mismo proyecto. Esta metodología se conoce comúnmente como un análisis de milla medida.

El término “measured mile” (milla medida), había tenido una larga historia legal en los casos en que existían dudas sobre la velocidad, pero se utilizó por primera vez en relación con la productividad de la construcción en los años ochenta[3]  El término apareció en la revista Cost Engineering de AACE, en un artículo de Zink en 1986, en el que describió la técnica de milla medida de la siguiente manera[4]:

Este método de cálculo de ineficacia, se basa en una extrapolación de las horas de trabajo reales gastadas. Requiere un período de tiempo sin impactos, en el que las horas invertidas reflejan un uso eficiente (o no restringido) para ese tipo de trabajo.

Por lo tanto, el trabajo empleado en una actividad durante un período de tiempo no impactado se conoce como la milla medida. La fortaleza de un análisis de milla medida, es que establece la productividad lograda como la base a partir de la cual se mide el impacto de un trastorno. Cualquier ineficiencia que pueda ser inherente a la gestión del contratista, a la fuerza de trabajo o al tipo de actividad o proyecto, se considera en el análisis y no se carga en el reclamo.

Desafortunadamente, incluso cuando los datos de mano de obra y producción necesarios para realizar un análisis de milla medida están disponibles, puede ser difícil realizar el análisis debido a la dificultad de identificar un período no impactado (o mínimamente impactado) por trastornos. A menudo, este es el caso cuando los planos y las especificaciones son defectuosos o existen otros problemas que afectan a todo el proyecto, sin dejar ningún período no impactado. En estos casos, un contratista puede utilizar un área o período del proyecto que fuera menos impactado para establecer la milla medida. La validez de la comparación de la milla medida con el área o período impactado suele ser el factor más importante en estos casos.

Análisis de Valor Ganado

AACE dice que la medición de la productividad, requiere información sobre las unidades físicas de trabajo instaladas en el proyecto a lo largo del tiempo. Sin un sistema de seguimiento de producción más detallado, las aplicaciones de pago pueden ser la mejor fuente de información para las cantidades completadas. De hecho, Zink señaló que las aplicaciones de pago a menudo son la fuente de cantidades para un análisis de milla medida. Entonces, ¿cuál es la diferencia entre un análisis de milla medida y un análisis de valor ganado?

Las aplicaciones de pago, generalmente contienen solo información de porcentaje y costo, que debe convertirse para determinar las unidades físicas de trabajo completadas. En el caso de los contratos de precio unitario, las unidades completadas son claras, pero en el caso de los contratos de precio fijo, las partidas pueden incluir otros costos que deben tenerse en cuenta antes de evaluar la producción. AACE señala que la estimación del contratista, las aplicaciones de pago, las actualizaciones del cronograma, los precios unitarios y otra documentación se pueden usar para determinar las horas ganadas, que luego se pueden comparar con las horas reales que se gastaron durante un período.

La diferencia entre las horas ganadas y gastadas, puede usarse para calcular la pérdida de productividad. La diferencia entre un análisis de milla medida y un análisis de valor ganado, es que la milla medida siempre se basa en una productividad de referencia que se logró. Si un análisis del valor ganado se basa en la estimación del contratista, el reclamo también debe demostrar que la tasa de productividad estimada se habría logrado, sin los supuestos trastornos.

Muestreo de Trabajo

El muestreo de trabajo ha sido más popular en la gestión industrial que en la construcción, debido a las actividades más repetitivas de los procesos de fabricación. Sin embargo, si el analista puede registrar detalles reales de la producción durante el proyecto, o tiene acceso a aquellos datos, el muestreo del trabajo puede ser un método de demostrar que se logró un cierto nivel de productividad. Si el analista es lo suficientemente afortunado como para tener datos de períodos impactados y no impactados, un método de muestreo de trabajo podría demostrar que los impactos son la causa de la pérdida de productividad.

A diferencia del análisis de milla medida, los datos de muestreo de trabajo no necesitan incluir todos los datos de entrada y salida. Solo se requiere una muestra estadísticamente significativa. Sin embargo, AACE afirma que la muestra debe incluir muchas observaciones directas y la define como una muestra seleccionada al azar. Los estudios deben realizarse tanto antes como después de un evento de impacto.

La mayoría de los proyectos que tienen estudios detallados de muestreo de trabajo, también tienen sofisticados controles de proyecto y sistemas de seguimiento de unidades físicas. En esos casos, es probable que se pueda implementar un análisis de milla medida. Sin embargo, si los datos requeridos para un análisis de milla medida son incompletos, un método de muestreo de trabajo ofrece una alternativa útil.

Resumen

Se prefieren los estudios específicos de proyectos para cuantificar la pérdida de productividad. De estos, la milla medida es la más preferida. Sin embargo, también requiere la información más completa. El tema general de esta serie es que el reclamante debe establecer la responsabilidad, la causalidad y los costos resultantes de pérdida de productividad. Por lo tanto, el método que hace el mejor uso de los datos disponibles para calcular la pérdida de productividad tiene la mejor posibilidad de éxito. Si los datos para un estudio específico del proyecto no están disponibles, entonces un estudio de comparación de proyectos es la siguiente mejor opción. Esos análisis serán abordados en el próximo artículo de esta serie.

[1] AACE International, Recommended Practice 25R-03, “Estimating Lost Labor Productivity in Construction Claims,” (Estimación de Productividad Laboral Perdida en Reclamos de Construcción), Morgantown, WV, USA, 13 abr. 2004, p. 9, (párrafo traducido por autor)

[2] Society of Construction Law (UK), “Delay and Disruption Protocol,” (Protocolo de Atrasos y Trastornos/Disruptios) 2nd Ed., Leicestershire, UK, feb. 2017, pp. 46-47. (párrafo traducido por autor)

[3] Zink, D, “The Measured Mile: Proving Construction Inefficiency Costs,” (“La milla medida: demostrar los costos de ineficacia de construcción”) Cost Engineering, AACE International, Morgantown, WV, Vol. 28, No. 4, abril 1986, pp. 19 21. (párrafo traducido por el autor)

[4] Cox Constr. Co. v. United States, 17 Cl. Ct. 29 (1989). (Basado en los reportajes a la vez, se habían varias referencias a la milla medida en reclamos construcciones en los cortes de los EE. UU. en los años ochenta, pero este caso era uno de los primeros usos documentados del término en una decisión publicada.)

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/

Post 62: La pérdida de productividad y cómo pueden recuperarse los costos (1 de 5)

(Mark C. Sanders, socio fundador de QDR) – Parte 1

¿Qué es la Pérdida de Productividad?

Al preparar un plan y ofrecer un precio para ejecutar un contrato determinado, un contratista debe revisar el alcance del trabajo y evaluar las condiciones bajo las cuales se realizará el trabajo. Después de que comience el contrato, el alcance del trabajo puede cambiar. La mayoría de los contratos incluyen cláusulas para permitir modificaciones en la cantidad de trabajo o la adición de nuevos ítems. Pocos contratos abordan cambios posibles en las condiciones bajo las cuales se realizará el trabajo.

Los cambios en las condiciones que causan que el trabajo sea sustancialmente más difícil de lo planeado, se llaman disruptions (trastornos). Un disruption es una diferencia importante entre las condiciones de rendimiento que se esperaban al firmar el contrato y las realmente encontradas, lo que resulta en una mayor dificultad y costo de rendimiento. Los posibles disruptions incluyen cambios en el clima, más horas de trabajo por día, aumentos en el tamaño de equipo, trade stacking (apilamiento de dos o más tipos de trabajo en un lugar a la vez), acceso restringido al sitio, rendimiento fuera de secuencia, y el efecto dominó de los cambios.

Los disruptions causan pérdida de productividad, pero ¿qué es Pérdida de Productividad? Si se pierde productividad, ¿a dónde va, podemos encontrarla? De hecho, Pérdida de Productividad es la diferencia entre la productividad real y la productividad hipotética: es la diferencia entre la realidad y lo que podría haber sido. Por lo tanto, puede ser mejor decir que no se logró el nivel esperado de productividad, en lugar de decir que se perdió la productividad. Sin embargo, el término «Pérdida de Productividad» es común.

La pérdida de productividad trae consigo, pérdida de dinero: se han desarrollado diversas técnicas de análisis para cuantificar el costo de Pérdida de Productividad. Esas técnicas se han resumido en dos valiosas referencias. The Society of Construction Law (UK) (SCL) publicó su Delay and Disruption Protocol en 2002 y lo revisó en 2017.[1] AACE International (AACE) publicó su Práctica Recomendada 25R-03, “Estimating Lost Labor Productivity in Construction Claims,” en 2004, y actualmente está trabajando en su primera revisión.[2] Estos documentos identifican varios métodos para cuantificar la Pérdida de Productividad y presentan una guía de cuales métodos son mejores que otros.

Recuperación de Costos de Pérdida de Productividad

Un contratista puede tener opciones bajo el contrato o la ley para recuperar el costo de la Pérdida de Productividad, cuando no es responsable de los disruptions y el costo puede ser dimensionado. El contratista puede enviar una solicitud de cambio de contrato o un Claim, dentro de los términos del contrato y la ley aplicable.

Si hay una vía de recuperación disponible, el reclamante debe establecer:

  • Responsabilidad: que la otra parte contractual la tiene por el disruption
  • Causalidad: que el disruption causó la pérdida de productividad
  • Costos resultantes: se necesita cuantificar los costos

Hay muchos factores que pueden afectar la productividad en la construcción: a menudo es difícil aislar y cuantificar la pérdida de productividad asociada con un disruption específico. Sin embargo, el cálculo de una cuantificación de los costos, generalmente está estrechamente relacionada con el establecimiento de la causa en los Claims de productividad. Si se eliminan otras causas posibles y el cálculo de la pérdida de productividad es un resultado razonable[3] de las condiciones modificadas, la probabilidad de éxito en la recuperación de los costos por improductividad, es muy alta. La mayoría de los tribunales, no requieren que los costos se demuestren con exactitud, sino con una base razonable. Por lo tanto, los analistas buscan la base más razonable para calcular los costos de la pérdida de productividad en cada situación.

Metodologías para Cuantificar la Pérdida de Productividad

La Pérdida de Productividad que resulta de un disruption, es la diferencia entre las horas laborales reales y las que se habrían gastado para completar la misma tarea si  no hubiera ocurrido el disruption. La productividad se expresa como una relación entre las unidades producidas y el tiempo requerido (unidades/tiempo). El concepto es simple, pero existen barreras para cuantificar la pérdida.

Primero, las horas de producción y trabajo deben ser especificadas con suficiente detalle para aislarlas de aquellas que se gastaron en la actividad específica. Por ejemplo, si se impacta el trabajo en un piso de un edificio de varios pisos, las horas gastadas en ese piso deben aislarse de las que se gastan en otros pisos. Esto puede ser imposible de hacer con precisión, si los registros diarios de trabajo u otros documentos del proyecto no precisan las horas de los trabajadores y el equipo por piso. Segundo, para comparar los datos reales y las condiciones del contrato con los que hubieran estado presentes si no se hubiera producido un disruption, se debe modelar una situación hipotética y ningún modelo es perfecto. Tercero, la pérdida total de productividad puede ser el resultado de varias causas independientes o relacionadas, lo que complica el análisis.

Los métodos disponibles para cuantificar Pérdida de Productividad, se distinguen por la cantidad de información y el nivel de detalle necesario para aplicar cada uno de ellos. Los métodos se clasifican en las siguientes categorías:

  1. Estudios específicos del proyecto
  2. Estudios de comparación de proyectos
  3. Estudios de la industria
  4. Métodos basados en los costos

AACE y SCL describen métodos en estas amplias categorías, con algunas pequeñas diferencias en la forma en que se organizan los métodos. Más importante aún, AACE y SCL concuerdan que este orden clasifica los métodos de más preferido a menos preferido. Por supuesto, cada método requiere datos. Cuando los datos para un método preferido no están disponibles, se selecciona el siguiente mejor método para realizar el Claim.

El método más preferido para calcular la Pérdida de Productividad, es un tipo de “estudio específico del proyecto” que se llama análisis de measured mile (milla medida). Este tipo de análisis compara la productividad de una actividad en una condición impactada y no impactada en el mismo contrato. Requiere las horas y unidades detalladas de producción. Los artículos restantes de esta serie describirán cada una de las cuatro categorías de métodos de análisis con más detalle, comenzando con los estudios específicos del proyecto, incluida la técnica que se llama milla medida.

Cualquiera que sea la técnica utilizada, el reclamante debe establecer la responsabilidad, la causalidad y los costos resultantes. El éxito de un Claim por Pérdida de Productividad, depende en establecer estos tres requisitos de una manera lógica.

  • ¿Puede el contratista establecer un derecho a recuperar los costos por las condiciones cambiadas?
  • ¿El cambio afectó el trabajo de la manera reclamada?
  • ¿Se han calculado los costos con un grado razonable de precisión?

Usar el método que hace el mejor uso de los datos disponibles para calcular la Pérdida de Productividad, ayudará a responder estas preguntas y recuperar los costos de Pérdida de Productividad.

[1] Society of Construction Law (UK), “Delay and Disruption Protocol,” (Protocolo de Atrasos y Trastornos) 2nd Ed., Leicestershire, UK, Feb. 2017.

[2] AACE International, Recommended Practice 25R-03, “Estimating Lost Labor Productivity in Construction Claims,” (Estimación de Pérdida de Productividad Laboral en Claims de Construcción), Morgantown, WV, USA, 13 Abr. 2004.

[3] Pueden estar disponibles muchas soluciones posibles para cumplir con un conjunto específico de requisitos, y todas estas posibles soluciones pueden considerarse razonables si lo hacen de una manera que otros profesionales de la ingeniería considerarían aceptable en circunstancias similares.

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/

Post 59: Licitación fast track con información insuficiente

Antonio Iribarren CIC, CEIC® Socio Fundador de QDR

Licitación fast-track en este artículo, se refiere a salir a Licitar en la etapa preinversional del proyecto, recién finalizado el estudio de factibilidad con Ingeniería Básica y antes de la Ingeniería de Detalle: no aplica en contratos en las que el diseño e ingeniería, son proporcionados por el contratista, basados en la en la Ingeniería Básica.

Desde luego, los accionistas son dueños de decidir si saldrán a licitar fast-trak, entendido generalmente, como “acortar” los plazos, convencidos de la promesa que el encargo se acortará en la misma cantidad de tiempo, en que se acorta el proceso de licitación y con ello -dicen- los beneficios se percibirían antes.

Cosa diferente es la Ejecución fast-track del Contrato, que permite trabajar en paralelo, o usar tolerancias, de modo que el plazo se puede reducir, en la medida que lo que se optimice sea la Ruta Crítica. Si no se trabaja sobre la Ruta Crítica, entonces la ejecución fast-track no genera aportes.

La ejecución fast-track sólo involucra un ahorro de tiempo en ejecución, que no necesariamente puede darse si no se han considerado las variables claves y relevantes del contrato, no en costos. Al contrario, el inicio de la ejecución de un contrato en etapas tempranas de Ingeniería, involucra mayor desviación en el grado de exactitud de la estimación de costos, lo que no quiere decir que este bien o mal: si se quiere adoptar, se debe estar dispuesto a asumir el costo según el nivel de calidad con que se quiere echar a andar el proyecto en cuestión.

No es la ejecución fast-track -como sostiene algunos colegas- la que genera las indefiniciones o las interferencias de especialidades: eso simplemente se trata de hacer mal la ingeniería.

Volviendo a la Licitación fast-track, en general, el proceso de Licitación de un contrato -desde el punto de vista del mandante, quien es el “dueño” de la licitación-, se debiera desarrollar cumpliendo con las siguientes etapas:

  • Antes de Invitar a Licitar
  • Preparación, homologación y evaluación de las ofertas
  • Adjudicación
Modelo QDR ingeniería de Claims

En el subproceso “Antes de Invitar a Licitar”, está caracterizado por sus siguientes actividades propias:

  • Ingeniería, Antecedentes Preliminares
  • Definición del Encargo
  • Preparación de Bases de Licitación
  • Selección de Oferentes
  • Criterios para la Asignación/Preparar Bases de Evaluación Técnico-Económica.

Dada la premura que existe por licitar fast track, la calidad de las bases de licitación, generalmente padecen de muchos errores y esto implica hacer cambios a los contratos.

A mi manera de ver, este es un vicio que se aceptará como válido, toda vez que se reconozcan y acepten los peligros y riesgos que se enfrentan por esta decisión: si no se ha hecho el análisis del costo asociado, no es aceptable.

No conozco de algún proceso de licitación fast-track que haya acortado la duración de procesos, etapas y/o fases (lo que desde luego, no significa que existan ejemplos en contrario). Las etapas, procesos y fases, demoran lo que deben demorar y depende de la cantidad de recursos asignados: es más, lejos de cumplir la promesa, los plazos son impactados producto de haber contraído compromisos con información insuficiente, generando desviaciones en el alcance, aumento de trabajos adicionales, Claims y/o arbitrajes, difíciles de gestionar y onerosos.

En definitiva: “licitar con información insuficiente”, simplemente es hacer mal la “pega”.

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/

Post 56: Contrato vs Proyecto

por Antonio Iribarren, CIC, CEIC®, Perito Internacional en Claims y Peritaje de Daños, Presidente Círculo Latinoamericano Peritos en Construcción

Si bien ambas palabras/conceptos parecieran sinónimos en el uso cotidiano, existen grandes diferencias entre ellas, en particular, en su correcto uso aplicado a la Ingeniería de Costos en el ámbito de los proyectos y sus contratos asociados.

Según la experiencia internacional en construcción, los conocimientos y mecanismos aplicables a la Ingeniería de Costos en los Proyectos, han sido desarrollados en países anglosajones del sistema legal Common Law (Derecho Común), desde donde se recogen y  traducen al castellano: Proyecto, es una de ellas. Algunos -desafortunadamente del ámbito de los contratos de los proyectos-, sostienen que Proyecto y Contrato son sinónimos y que da lo mismo el uso de cualquiera de ellos, porque “se entiende y eso es suficiente”, pues en nuestra lengua no ocurre en forma automática: existen diferencias importantes.

Proyecto[1] según PMBoK 6ta ed., es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único, con un principio y un final definidos; y según AACEi, es un emprendimiento temporal con un objetivo específico que debe cumplirse dentro del tiempo prescrito y limitaciones monetarias y que ha sido asignado para su definición o ejecución.

El mapa de los 49 Procesos del PMBoK, define  y muestra 5 Grupos de Procesos y 10 Áreas de Conocimiento, para los PROYECTOS, de la siguiente manera:

Por otra parte, Contrato[2] según PMBoK, es un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer el producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por él; y según AACEi,  es un acuerdo legal entre dos o más partes, que pueden ser de varios tipos.

Importante en este punto, destacar que el proceso “Efectuar las Adquisiciones” del PMBoK, aborda de manera muy general el establecimiento del contrato entre partes, desde recibir las ofertas de los licitantes, revisar, analizar, evaluar, calificar, adjudicar y firmar contrato de la adquisición en cuestión. El proyecto puede contener muchos contratos. Asimismo, el proceso “Controlar las Adquisiciones”, hace referencia a la administración del contrato per-se, en la cual interviene un administrador del contrato que gestiona la ejecución y conclusión del mismo.

Según lo define la AACEi, los Contratos son la parte formal-legal de un Proyecto en la relación con sus Contratistas y en mi opinión, la sumatoria de todos los Contratos, corresponde al Proyecto:

En los documentos de un proceso de Licitación, el Contratista sólo recibe los documentos relacionados con los Grupos de Ejecución y de Seguimiento y Control, vinculados con la gestión de los procesos de  “Ejecución de los Trabajos del Contrato” (no del Proyecto), para cumplir con los requisitos del mismo: existe una clara línea divisoria entre lo que es la visión del Mandante y la del Contratista.

Los entornos relacionados a los Proyectos y Contratos, sin lugar a dudas son diferentes, pero idealmente incluyentes -bajo lo que pudiera leerse como una visión de conjunto-, porque hay una corresponsabilidad en términos de lo que es un contrato: en el Mandante nace la necesidad de crear/gestionar un proyecto y en el Contratista, de ejecutar cada una de las actividades inherentes plasmadas en su cronograma, con todos los alcances, requisitos, especificaciones técnicas de construcción, cantidades y todos los controles necesarios.

Volviendo al mapa de Procesos de la Dirección de Proyectos PMBoK, la aplicación de conocimientos NO requiere del gerente/administrador del CONTRATO, la gestión eficaz de todos los procesos, si no a lo menos 27 de ellos (destacados en azul), aplicada a la Ejecución de Contratos, señalados en el siguiente mapa de Procesos (el gerente/director de PROYECTO hace lo propio, pero a los 49 procesos):

Finalmente y a título de ejemplo, quien es un lego en el ámbito, pudiera decir que un Proyecto tiene Claims (basados en que Proyecto y Contrato son sinónimos), pero para el ojo ilustrado, se verifica que un Proyecto (que no posee personalidad jurídica a la cual reclamar), NO puede “prevenir/defender/levantar” Claims: esto solo puede ocurrir en un Contrato, por ende, no queda duda en estas instancias, la referencia correcta a usar y practicar.

[1] Bajo ambas definiciones de Proyecto, no cabe dudas que Contrato también es un esfuerzo/emprendimiento temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único, con un principio definido y un final definitivo, varios de los procesos de los Proyectos, no aplican a los Contratos: por ejemplo, Planificar la Gestión del Alcance, Recopilar Requisitos, Definir el alcance, Crear EDT/WBS, Planificar la Gestión del Cronograma, Definir las actividades, Secuenciar las actividades, Estimar la duración de las actividades.

[2] Tanto el PMBoK como la AACE, NO señalan los Procesos para gestionar CONTRATOS.

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/

Post 51: Reactivación de los Contratos de Obras (DL 1486): La necesidad de entender la recuperación de daños por Fuerza Mayor y Suspensión del Contrato

(Antonio Iribarren , Consultor very senior de QDR)

En Perú, la Ley 30225 (DL 1486) por la Reactivación de los Contratos de Obras, contempla para el “Ejecutor”, solo Cuantificación de la Ampliación del Plazo (basada en la RC) y Reconocimiento de costos por implementación del PLAN COVID: NO CONTEMPLA todos los otros daños costos/plazo que han impactado a los contratistas por el retorno a faenas (por ejemplo, la sola implementación de los nuevos protocolos de seguridad, van a modificar el proceso constructivo, generando una nueva programación y todo lo que ello conlleva).

Diera la impresión, que el DL:

  • No está diseñado para reconocer/compensar daños, salvo los expresamente indicados.
  • Se ha dado para reactivar contratos y reiniciar actividades con rapidez, con la finalidad de reactivación económica a través de la inversión pública al “menor costo posible”.
  • El Estado está ejerciendo un mayor poder de negociación para reducir significativamente los Costos de Transacción del reinicio, ante una situación de excepción.

Los nuevos cronogramas y calendarios, no solucionarán el daño generado durante el periodo de paralización, pues diera la impresión que fueron concebidos bajo la lógica de la Fuerza Mayor, en vez de la Suspensión del Contrato (directriz del mandante -Entidad en este caso- que el trabajo se detiene, en una parte o en la totalidad), que es mucho más parecido a lo que aconteció en la realidad.

Además, está por verse cómo el “funcionario o servidor competente para aprobar” de la Entidad (mandante) implementará el “Reconocimiento de costos por implementación del PLAN COVID” en esta reactivación de los contratos: el mandante, es probable y esperable, que sea renuente a aceptarlos íntegramente.

En el concierto internacional, se reconocen 19 derechos básicos de Claims en la construcción para la recuperación de daños costos/plazo subsecuentes en los contratos, de los cuales, Fuerza Mayor y Suspensión del Contrato, son dos de ellos.

Existe una gran diferencia entre la recuperación de daños en el escenario de la Fuerza Mayor (el aumento de plazo importa solo excusabilidad, sin considerar la compensabilidad asociada) y el de Suspensión del Contrato, en que la recuperación de los daños va más allá que la simple excusabilidad en el aumento de plazos, calificando la compensabilidad por todos los daños costos / plazo incurridos durante la suspensión y por los costos de la nueva realidad por el retorno a faenas en la crisis sanitaria (procedimientos a la distancia social, nuevos rendimientos y un largo etc.): el DL 1486 no solucionará el problema, más bien en muchos casos, obligará a Arbitraje.

Hoy, notamos que los actores Claims están abocados a discutir los alcances del DL 1486 -por ejemplo- que una cosa es aprobar la ampliación de plazo por la paralización y otra, muy diferente es el reinicio de la prestación, que la presentación de una nueva Programación y CAO, traerá inmediatas controversias, que los requisitos de la ampliación de plazo por la cuarentena, deberían ser los mismos que contempla la LCE y su Reglamento, que el nuevo ritmo de avance de obra debido al distanciamiento social, pero NO están abocados al COMO cuantificar los daños contractuales asociados la retorno a las faenas en la crisis sanitaria: en nuestra opinión, se deberá analizar cada caso particular.

Concordamos totalmente con lo planteado por algunos abogados expertos en construcción, en el sentido de la necesidad apremiante de regular alguna opción pronta y expeditiva para solucionar diferencias entre el mandante y el contratista, sobre los mayores costos a reconocer, en el que es completamente pertinente un “Esquema Pericial de Cuantificación de Daños”, previo al Arbitraje ad-portas, agrego, basado en un minucioso análisis de la excusabilidad/compensabilidad, de la elección del mecanismo y definición del Método de la valorización en la Cuantificación de los Daños costos/plazo Contractuales y no como observamos en las tradicionales solicitudes de compensación/Claims/Demandas en el contexto Contratista/Supervisor: solo los aspectos formales y de fondo y una justificación técnica, donde no apreciamos particularmente la compensabilidad, la elección del mecanismo para la cuantificación, ni del Método de la valorización de los daños.

Sin embargo, frente a una situación de crisis general en el sector -donde el objetivo es minimizar tiempos, costos, dar pronto retorno a las faenas y donde tanto para el Contratista como Estado, no hay incentivos para irse a realizar peritajes detalladas que agregan costos adicionales a ambas partes- solo veo factible estos en presencia de grandes desviaciones y montos asociados.

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/

Post 53: La lógica del valor vs el costo

(por Antonio Iribarren CIC, CEIC® y Christian Sepúlveda, Consultores Senior QDR)

En el ámbito de los contratos de los proyectos de inversión y continuidad operacional, parecen estar de moda hoy, las PMO, los Contratos Colaborativos y los Claims: en este artículo de opinión, los autores nos referiremos a los consultoría en Claims y/o Peritajes, con la sola intención de “aterrizar” la lógica del valor vs el costo asociado.

Ya hacia fin de año -y siendo éste 2020 uno muy diferente a lo esperado-, hemos iniciado un periodo de aprendizaje, para reconocer que nos deja, que nos aporta: claramente, los impactos sociales y económicos en nuestra sociedad.

Sin embargo, también lo hace el crecimiento, siempre latente -pero ahora avanzando con fuerza-, de la consultoría y/o Peritaje express, de bajo costo y rápida entrega, con un servicio teórico ideal, apreciado por clientes ávidos de encontrar un prestador de éstos y por «consultores» (condición auto asignada) con un discurso simple, con una retórica acomodada a estos tiempos: ya hemos comenzado a recibir de nuestros clientes -tanto consultas, como encargos recibidos y pagados a estos «consultores»-, que piden mejorar nuestros precios.

Ciertamente la libertad de opción de las partes involucradas en una transacción comercial en cuanto a las expectativas y los costos que ofrecen y pagan, son privativas a cada una: mal podríamos calificar de erróneo o equivocado a un proceso que se inicia con una necesidad planteada por un mandante, que tiene expectativas en el precio que está dispuesto a pagar, sin embargo si podríamos (por nuestros más de 30 años de experiencia) aventurar una crítica al “consultor” que se presenta y cotiza un encargo con la lógica de un entregable que tiene ingredientes, preparación, técnicas, metodologías, herramientas, personal y tiempos, para que este conjunto funcione y produzca un servicio de calidad garantizable, cuestionable, defendible.

Queremos ser muy claros: QDR no ejecuta este tipo de servicios, pues nuestros principios, impiden intervenir trabajos de terceros.

Nuestra impronta se refleja en entregables de autor, únicos e individuales, ad-hoc a cada encargo, que tienen valores directamente proporcionales a la condición de los mismos, con las características ya señaladas y con nuestra firma: consideramos es un aporte intransable de QDR al medio y mercado de servicios, en el camino hacia el buen deber y hacer en Peritajes y gestión de Claims.

En resumen, nuestro llamado a colegas y clientes es a verificar el valor (lo que se obtiene a cambio), más que el precio (lo que se paga): un servicio se ofrece por el precio que quien lo desarrolla encuentra justo, pero quien lo compra, evalúa si satisface sus necesidades y por ende el precio tiene relación con el valor que él espera recibir: los buenos trabajos se perciben  caros, pero los percibidos cómo baratos, resultan en la realidad ser caros.

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/