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Post 96: Una propuesta de vocabulario Latam común a la labor Claims / Peritajes en Construcción

26/07/202326/07/2023 por QDR

Constato una y otra vez, la falta de prolijidad en la traducción de palabras anglosajonas basadas en Google traductor o potentes diccionarios inglés-español, en vez de hacerlo basado en el “seniority” que probados especialistas y expertos “técnicos” realizan en la traducción de palabras y términos anglosajones: este problema se torna crítico, cuando el lenguaje utilizado ha sido traducido a discreción, sin un hilo conductor y cohesivo, que permita entender claramente el concepto en su conjunto.

Aun cuando exista una gran diversidad de términos en el “universo gramatical” que muchos especialistas utilizan, es hora de que comencemos a adoptar un léxico común que vaya de la mano con el entorno Claims/Peritajes en los contratos de los proyectos latinoamericanos y que, a la vez, concuerde con lo que realmente queramos expresar de acuerdo a situaciones puntuales en la Ingeniería de Costos/Ingeniería de Claims.

Propongo -en principio- el siguiente vocabulario latinoamericano común al ámbito de la construcción:

DELAY: ATRASO, RETRASO, DEMORA asociado a una actividad/entregable de un proyecto/contrato.

Atraso es el EFECTO de la desviación: una actividad se atrasa, cuando se extiende más allá del plazo programado
Retraso es la CAUSA de la desviación: una actividad se retrasa cuando se inicia después de la fecha programada
Demora es el PERÍODO DE ESPERA entre la causa y el efecto, para tomar una decisión.

PROYECTO, CONTRATO

No es lo mismo proyecto que contrato: un proyecto es un emprendimiento y un contrato es un acuerdo legal (razón por la cual, los proyectos no tienen Claims): la sumatoria de todos los contratos, corresponde al proyecto.

Proyecto según AACEi, es un emprendimiento temporal con un objetivo específico que debe cumplirse dentro del tiempo prescrito y limitaciones monetarias y que ha sido asignado para su definición o ejecución.
Contrato según AACEi, es un acuerdo legal entre dos o más partes, que pueden ser de varios tipos: son la parte formal-legal de un Proyecto en la relación con sus Contratistas (razón por la cual, solo los Contratos pueden ser sujetos de Claims/Demandas/Arbitrajes).

MANDANTE, CONTRATISTA

Quien manda a ejecutar un encargo, se denomina Mandante. Puede adquirir diferentes nombres según usos y costumbres locales: Propietario, Dueño, Cliente, Contratante, Entidad, Concedente. Según la AACE, Owner es la entidad, organismo o autoridad pública, corporación, asociación, empresa o persona con quien el contratista ha celebrado el acuerdo y para quien se proporcionará el trabajo.
Quien es mandatado para ejecutar un encargo, es el Contratista, Según la AACE, Contractor es: 1) una entidad comercial que celebra contratos para proporcionar bienes o servicios a otra parte, 2) persona u organización que asume la responsabilidad de la ejecución de un contrato. Uno que acepta proporcionar materiales o realizar servicios a un precio específico.

ADMINISTRADOR DE CONTRATOS, ADMINISTRADOR CONTRACTUAL

No es lo mismo la administración de un contrato que administración contractual: un administrador de contratos administra un Negocio y un administrador contractual administra la formación, coordinación contractual y cierre de los contratos.

Administrador de Contrato, es la máxima autoridad a cargo de contrato, es la persona nombrada y empoderada por la organización, para planear, programar, ejecutar, controlar y coordinar los recursos, liderar y llevar a cabo el trabajo definido, e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del contrato, proporcionando la dirección general del trabajo del contrato: la gestión por el resultado del Negocio queda en manos de una sola persona, de principio a fin.
Administrador Contractual , es el encargado de formar el contrato –crear el contrato, desde la paquetización del proyecto, coadyuvando la redacción del texto del contrato, licitarlo y adjudicar el contrato-; coordinar la administración contractual -preparar correspondencia, revisar estados de pago / valorizaciones, modificaciones de contratos, seguimiento del cumplimiento de las obligaciones contractuales y preparar la documentación para el análisis de Claims-, para asegurar el cumplimiento de los compromisos adquiridos en el contrato y durante su desarrollo; cerrar los contratos asegurando que se cumplan las políticas, normas y procedimientos de la organización.

CONTRATOS COLABORATIVOS

Un Contrato Colaborativo, es aquel en el cual se incorporan procesos posibles de ser regulados entre las partes, para que ocurra la colaboración de manera reglada, inducida, no solo de manera espontánea y con diferentes grados de contribución.

INGENIERÍA, INGENIERÍA DE COSTOS, INGENIERIA DE CLAIMS

Ingeniería es la aplicación de conocimiento científico con la creatividad y experiencia, para resolver problemas en el mundo real, con procesos basados en fundamentos científicos y/o por aplicación probada.
Ingeniería de Costos es un campo de la Ingeniería destinada a la aplicación de principios y técnicas científicas a problemas de estimación, control de costos, planificación empresarial, ciencias de la gestión, análisis de rentabilidad, gestión de proyectos, planificación y programación.
Ingeniería de Claims, es un campo de la Ingeniería de Costos destinada a la aplicación de técnicas, herramientas y metodologías para la recuperación de daños plazos/costos y la asignación de responsabilidades por las desviaciones excusables/compensables de los contratos, con habilidades para determinar la relación causal entre derecho y daño, observando de manera imparcial las dificultades en su ejecución y finalmente, valorar y dimensionar suficientemente los daños ocasionados.
Ingeniero de Claims, es aquel profesional cuyo conocimiento, juicio y experiencia se utilizan en la aplicación de técnicas, herramientas y metodologías a la recuperación de daños plazos / costos y la asignación de responsabilidades por las desviaciones excusables / compensables de los contratos: puede gestionar Claims, con su habilidad para elegir y aplicar métodos, técnicas y herramientas focalizado en valorar y dimensionar suficientemente los daños ocasionados.

CLAIM

Es un requerimiento por una compensación económica adicional por trabajos que se consideran no incluidos en el Contrato, o ampliación de plazos de ejecución para la finalización de los trabajos -o ambos- que se ha hecho, o que se cree haberlo hecho.
Es una exigencia de algo (que se cree) que se debe, usualmente como resultado de una acción o instrucción, fuera de los términos y condiciones contractuales que no está económicamente resuelta entre los interesados (Mandante y Contratista).
Es una Demanda o afirmación por una de las partes buscando, como un derecho, un ajuste o interpretación de los términos del Contrato, una compensación económica, de ampliación de plazo u otro relacionado con los términos contractuales.
Debe contener al menos, los hechos o circunstancias relevantes relacionados con el Claim; el efecto de los hechos sobre el Contrato; la incidencia en el plazo de los hechos relevantes; el incremento de los costos soportado por el Contratista y/o el Mandante (los daños y perjuicios).

Si se llega a un acuerdo al respecto, el Claim desaparece y se transforma en una Orden de Cambio. Si no, el Claim puede pasar a una negociación, mediación, arbitraje, o llegar hasta un juicio para que se resuelva. A menudo se piensa que los Claims son del Contratista al Mandante: también pueden originarse desde el Mandante, que cree que algunos requerimientos del Contrato no han sido llevados a cabo por el Contratista

PERITOS, PERICIAS, PERITAJES

Perito es la persona, Pericia es la capacidad de esa persona, Peritación es el proceso y Peritaje es el resultado.

Perito es un profesional reconocido con formación suficiente, conocimientos específicos y experiencia en un ámbito técnico, para aportar un testimonio de valor en un tribunal, plasmados en informes periciales, para poder obtener un dictamen. Puede ser nombrado por el tribunal o propuesto por las mismas partes.
Pericia es la habilidad sabiduría y experiencia (que posee una persona), en una materia. Es la capacidad que presenta una persona, para desarrollar una tarea o resolver un conflicto o realizar informes con complejidad técnica, fuera del alcance del ciudadano medio.
Peritaje (id., Informe Pericial/Peritazgo/Pericial), es el documento elaborado por un Perito con experiencia en el área de la Peritación, que se construye sobre “hechos” basados en datos objetivos, medibles y cuantificables -estructurado para facilitar la comprensión de cualquier persona ajena a la materia-, que contiene el estudio y análisis de las características y circunstancias de forma imparcial e independiente, que aporta valor y claridad al árbitro/juez/las partes y que se hace servir como prueba en un procedimiento arbitral ante un Tribunal (como establecen los lingüistas, nunca pericia: “aje” forma sustantivos que expresan acción).
Peritación es el proceso de evaluar una situación en disputa, proporcionar un análisis técnico y determinar consecuencias, para emitir un Peritaje que ayude al tribunal a entender el tema y a dictar una resolución

Además de lo anterior, es importante definir:

Dictamen Pericial -según las Definiciones de las Reglas de la IBA (29 mayo 2010) sobre Práctica de Prueba en el Arbitraje International-, es una declaración escrita presentada por un Perito designado por el Tribunal Arbitral o por las Partes.
Informe: es un texto expositivo en el que la información que se proporciona es objetiva y sin contener ninguna interpretación o subjetividad.
Informe Técnico: es una descripción (oral o escrita) sobre la naturaleza, características y contexto del hecho observado, planteado de una forma objetiva. Puede incluir el análisis de pruebas o documentos técnicos y se detallan explicaciones técnicas identificadas en el reconocimiento del hecho sometido a examen. Implica analizar y dar explicaciones técnicas de lo observado, pero sin juicio sobre el hecho.

DISPUTA

Es un desacuerdo entre el mandante y el contratista, que se genera durante la ejecución del contrato, respecto a algún concepto controversial: asume el carácter de Controversia al interior del contrato, o Conflicto en el nivel facultado superior del contrato. Puede adquirir diferentes nombres según usos y costumbres locales: Disputa, Controversia, Conflicto, Desavenencias, Desacuerdos. Según la AACE, Dispute es un desacuerdo entre el Owner y el contratista en cuanto a una cuestión de hecho o de interpretación del contrato que no puede resolverse a satisfacción mutua de las partes.

Controversia: Discusión reiterada entre los administradores de contrato de las partes, que defienden opiniones disimiles/contrarias respecto de algún concepto controversial: el kit 1 de mecanismos -técnicas, herramientas, metodologías- para cuantificar, discutir y concordar, son los mismos para ambas partes.

Conflicto: Concepto controversial que luego de ser gestionado, no se ha resuelto, se mantiene como tal y “sube” al nivel facultado superior del contrato: kit 2 de mecanismos -técnicas, herramientas, metodologías- para cuantificar, discutir y concordar, son los mismos para ambas partes.

Conceptual y cronológicamente, el camino que sigue una “disputa” hasta llegar a Arbitraje/Juicio, normalmente es el siguiente:

Una vez iniciados los trabajos después de la firma del contrato, se generan las Órdenes de Cambio
Órdenes de Cambio denegadas, normalmente se transforman en Solicitudes de Compensación
Solicitudes de Compensación que no logran converger a una definición en que las partes reconocen estar de acuerdo y no se aprueban (en el ámbito de los Administradores de Contrato del Mandante / Contratista), escalan a los niveles facultados, transformándose en Claims y
Claims que no se resuelven, devienen en Arbitrajes o Juicios, que requieren Pericias, particularmente en nuestro caso, Pericias de Cuantificación de Daños.

Post 95: Dispute Boards: Reflexiones necesarias de Ingenieros Expertos en la materia

26/07/202304/07/2023 por QDR

Por los Ingenieros Carlos López y Antonio Iribarren CIC-CEIC®, Peritos en Construcción

Este documento busca motivar la reflexión, concordar y definir una propuesta de los autores para el actuar[1] de ingenieros y abogados en su rol como miembros de los Disputes Boards (DBs), a ojos de una conveniente flexibilidad: probablemente no haya consenso entre los pareceres, pero provocar la discusión nos llevará hacia una definición común de esta frontera y un mejor aclaramiento terminológico.

PROPÓSITO

Hacer reflexionar a los actores en la industria de la Construcción respecto la necesidad de una clara definición del actuar de los ingenieros y abogados en su rol como miembros de los DBs, para intentar una definición común y un mejor aclaramiento terminológico.

DEFINICIONES

Algunas palabras/conceptos para reconocer y analizar de forma previa, a fin de aclarar terminológicamente/vocabulario común Latinoamericano, como condición sine qua non para que sea posible nivelar conceptos ad-hoc a los DBs en contratos de los proyectos de construcción:

Proyecto, Contrato
No es lo mismo proyecto que contrato: un proyecto es un emprendimiento y un contrato es un acuerdo legal (razón por la cual, los proyectos no tienen DBs, ni Claims, ni Arbitrajes): la sumatoria de todos los contratos, corresponde al proyecto.
o Proyecto según AACEi, es un emprendimiento temporal con un objetivo específico que debe cumplirse dentro del tiempo prescrito y limitaciones monetarias y que ha sido asignado para su definición o ejecución.
o Contrato según AACEi, es un acuerdo legal entre dos o más partes, que pueden ser de varios tipos: son la parte formal-legal de un Proyecto en la relación con sus Contratistas (razón por la cual, solo los Contratos pueden ser sujetos de DBs/Claims/Arbitrajes).
Mandante, Contratista
o Quien manda a ejecutar un encargo, se denomina Mandante. Puede adquirir diferentes nombres según usos y costumbres locales: Propietario, Dueño, Cliente, Contratante, Entidad, Concedente. Según la AACE, Owner es la entidad, organismo o autoridad pública, corporación, asociación, empresa o persona con quien el contratista ha celebrado el acuerdo y para quien se proporcionará el trabajo.
o Quien es mandatado para ejecutar un encargo, es el Contratista. Según la AACE, Contractor es: 1) una entidad comercial que celebra contratos para proporcionar bienes o servicios a otra parte, 2) persona u organización que asume la responsabilidad de la ejecución de un contrato. Uno que acepta proporcionar materiales o realizar servicios a un precio específico.
Concepto DBs
o DRBF define: Es una junta de profesionales imparciales formada al comienzo del contrato, para seguir el avance de la construcción, fomentar el evitar (“avoidance”) disputas y ayudar en la resolución de disputas durante la duración del contrato. DRBF 2022 Londres: fomentar la resolución de disputas con sentido común en todo el mundo.
o ICC define: es un órgano permanente que típicamente se establece con la firma o el inicio de la ejecución de un contrato a mediano o largo plazo, para ayudar a las partes a evitar o resolver cualquier desacuerdo o desavenencia que pudiera surgir durante la aplicación del contrato.
o De acuerdo con las funciones y responsabilidades que se le asigne puede ser un DRB (Dispute Review Board), DAB (Dispute Adjudication Board) o CBD (Combined dispute Board)
Evitar, prevenir y sus diferencias
o Evitar garantiza que contemporáneamente al momento de la disputa, el contrato no entre en un estado inseguro.
o Prevenir garantiza que al menos una de las condiciones necesarias para causar daño en el desempeño futuro del contrato nunca se produzca, se atrase.

La línea de tiempo es: detectar => evitar => eliminar =>prevenir

Acción para Evitar: Una actividad premeditada para asegurar que contemporáneamente al momento de la desviación, el contrato no entre en un estado inseguro. Es una actividad que elimina la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del contrato.
Acción Preventiva: Una actividad intencional que asegura que el desempeño futuro del trabajo del contrato esté alineado con el plan para la ejecución del contrato. Una actividad que puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del contrato.
Camino que sigue una “desviación” hasta llegar a Arbitraje
Conceptual y cronológicamente, el camino que sigue una “disputa” hasta llegar a Arbitraje/Juicio, normalmente es el siguiente:
o Una vez iniciados los trabajos después de la firma del contrato, se generan las Solicitudes de Órdenes de Cambio
o Solicitudes de Órdenes de Cambio denegadas, normalmente se transforman en Solicitudes de Compensación
o Solicitudes de Compensación que no logran converger a una definición en que las partes reconocen estar de acuerdo y no se aprueban (en el ámbito de los Administradores de Contrato del Mandante / Contratista), escalan a los niveles facultados, transformándose en Claims y
o Claims que no se resuelven, devienen en mecanismos de solución de controversias (MARC) tales como conciliación, mediación, DBs, Arbitrajes o Juicios, que requieren Peritajes, particularmente de Cuantificación de Daños.
Disputas, controversias, conflictos, desacuerdos, desavenencias
o Disputa: es un desacuerdo entre el mandante y el contratista, que se genera durante la ejecución del contrato, respecto a algún concepto que se vuelve controversial: asume el carácter de Controversia al interior del contrato, o Conflicto en el nivel facultado superior del contrato. Puede adquirir diferentes nombres según usos y costumbres locales: Disputa, Controversia, Conflicto, Desavenencias, Desacuerdos. Según la AACE, Dispute es un desacuerdo entre el Owner y el contratista en cuanto a una cuestión de hecho o de interpretación del contrato que no puede resolverse a satisfacción mutua de las partes (ovalo rojo

Controversia: Discusión reiterada entre los Administradores de Contrato[2] de las partes -o gerentes de proyecto según uso y costumbre local- (no confundir con Administrador Contractual[3]), que defienden opiniones disimiles/contrarias respecto de algún concepto controversial: el kit 1 de mecanismos -técnicas, herramientas, metodologías- para cuantificar, discutir y concordar, son los mismos para ambas partes.
Conflicto: Concepto controversial que luego de ser gestionado, no se ha resuelto, se mantiene como tal y “sube” al nivel facultado superior del contrato: kit 2 de mecanismos -técnicas, herramientas, metodologías- para cuantificar, discutir y concordar, son los mismos para ambas partes.
Desacuerdos[4]: significa toda diferencia entre las Partes derivada del Contrato o relacionada con el mismo que todavía no se haya convertido en una Desavenencia, incluyendo los Desacuerdos sujetos a prevención en virtud del Artículo 16 del Reglamento o a asistencia informal conforme al Artículo 17 del Reglamento Relativo a los DBs de la ICC 2015.
Desavenencias[5]: significa todo Desacuerdo que se somete formalmente a un dispute Board para una Conclusión[6] según los términos del Contrato y de acuerdo con el Artículo 18 del Reglamento Relativo a los DBs de la ICC 2015.
Delay: Atraso, Retraso, Demora

Asociado a una actividad/entregable de un proyecto/contrato.

Atraso es el EFECTO de la desviación: una actividad se atrasa, cuando se extiende más allá del plazo programado.
Retraso es la CAUSA de la desviación: una actividad se retrasa cuando se inicia después de la fecha programada.
Demora es el PERÍODO DE ESPERA entre la causa y el efecto, para tomar una decisión.

EL CONTEXTO

Para ponernos en contexto, transcribimos ciertos conceptos que han sido vertidos por algunos miembros de DBs:

El DB no se regula por un marco legal sino por el contrato y los procedimientos, ya sea las reglas de procedimiento, por ejemplo, en FIDIC o de la ICC: en estos la función preventiva de los DB es la principal.
La DB que tiene como la característica de ser preventiva, consultiva y decisoria[7] hace necesario que el experto tenga la capacidad de detectar problemas potenciales, para evitar escenario de crisis en la obra, trabajando desde instancias tempranas, realizando una participación proactiva con la asistencia informal del desacuerdo, absolviendo consulta de las partes, en el mismo lugar de las obras en forma contemporánea.
El miembro del DB, forma parte de un panel que hace que este mecanismo actúe también como un engranaje dentro del sistema del desarrollo de la obra, donde la acción decisoria del DB es, o debe ser, solo residual, cuando no consiguió prevenir el desacuerdo.
Está empezando a nacer y a desarrollarse una masa crítica de profesionales en toda Latinoamérica que está empezando a pensar diferente, que está empezando a actuar diferente, que está empezando a hablar de otras cosas: se habla de otra manera, hay una cultura y un comportamiento distinto[8].
No debemos ver las cosas tan egoístamente: debemos crear una nueva cultura de desarrollo de proyectos en que las partes se pueden comunicar mejor, ver que la forma de mirar las cosas en la relación contractual es a través de una colaboración real, a través de una preocupación de que salgan las cosas.
Imprescindible las habilidades blandas[9]: parte del beneficio de este mecanismo también es escoger a profesionales especializados, no solo en conocimiento técnico del desarrollo en proyecto[10] infraestructura sino también, esas habilidades blandas que nos permitan hacer uso de la prevención[11], de acercar a las partes.
La función preventiva implica mucho más tiempo y mucho más esfuerzo[12] que el que el emitir una decisión: es trabajar con las partes, con sus dudas, con sus prejuicios, con sus intereses, con sus deseos, con sus metas y tratar de juntarlas. No es fácil porque claramente tenemos a personas, seres humanos, que tienen sus propios objetivos personales y empresariales.
Las mejores prácticas en el uso de las DB en los proyectos de inversión pública[13] como variable de eficiencia en la gestión[14], pero siempre bajo un enfoque preventivo.
Cultivar una cultura diferente de prevención, una cultura quizás de un acompañamiento permanente en estos mecanismos alternativos de solución de controversias: hay una injerencia activa de las partes al escoger a quienes o qué profesionales participan en el acompañamiento directo del proyecto[15].
Hay que capacitarnos para saber qué es, cómo se entiende, cuáles son sus alcances, qué es lo que puede hacer y qué es lo que no puede hacer y en cómo sacar el provecho de la figura DB. Hay muchos actores que tienen una idea errónea de lo que es el DB: algunos sostienen que en Latinoamérica tenemos la mala práctica de siempre buscar la naturaleza jurídica de las cosas.
La regulación FIDIC 2017 con la incorporación de los “Dispute Avoidance Adjudication Boards” (DAAB), innova dándole un enfoque principalmente preventivo a la gestión del proyecto, a la gestión del contrato[16].
Las partes sienten muchas veces que el DB les abre los ojos y que les permite ver como un tercero… el real único tercero neutral de la obra es el DB, es el único que no tiene ninguna relación de dependencia o parcialidad hacia las partes y por lo tanto su verdadera vocación, su verdadero interés es el de prevenir la resolución en la prevención de disputas: es un gran trabajo de colaboración que requiere mucha apertura del DAB y de las partes para lograr el objetivo común del proyecto.
La gama de actuación de DB varía entre el 70-80% de su labor preventiva: se requieren fuertes habilidades personales no basta con ser un estupendo ingeniero o un gran abogado con muchos años de experiencia, no importa cuántos proyectos hayas vivido.
Tenemos que estar enfocados en trabajar no en la cantidad de casos que ganamos sino en la cantidad de controversias que prevenimos y ese es un enfoque totalmente diferente.
Probablemente en Latinoamérica se de preferencia a las solicitudes de decisiones de comisiones formales frente a la acción preventiva.
Los miembros de las DB son denominados Adjudicadores[17].
Más allá de su perfil técnico, los que integran un DB deben fortalecer sus habilidades en la prevención del conflicto, teniendo en cuenta que los miembros del DB administran las relaciones entre las partes y realizan la coordinación externa e interna con las partes y los compañeros del mismo panel, los expertos del DB tienen como misión hacer entender a las partes que los desacuerdos provienen casi siempre del contrato.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El hacer reflexionar a los actores en la industria de la Construcción respecto de una clara definición del actuar de los ingenieros y abogados en su rol como miembros en los DBs, descansa en una lógica de indagar, razonar, contextualizar y generar una hipótesis, basado en lo siguiente:

“Una definición común de este actuar y nivelar conceptos, cosa que no ocurre”.
“Está ocurriendo un desorden en cuanto a los roles de los Abogados en los DBs de contratos en construcción, qué esperaríamos que no ocurrieran”.
“No está ocurriendo la existencia de una definición del actuar de los Ingenieros y Abogados en su rol como miembros de los DBs que se esperaría que existiera”.
“Los actores relevantes para que pase lo que se desea que pase, son los Ingenieros en los DBs de Contratos de Construcción”.
o Premisas Básicas: Como Ingenieros de Contratos y Peritajes para las demandas en Arbitrajes de Construcción-, se busca concordar objetivos y metas respecto del actuar de los Ingenieros y Abogados en su rol como miembros de los DBs, operando vía Procesos, teniendo presente que se puede continuamente aprender y perfeccionarse, a través del feedback y evaluación.
o Aclaración de Expectativas: Este documento pretende generar una percepción compartida del problema por parte de los Ingenieros y Abogados, un acuerdo acerca de los medios para resolverlo y sensibilización de los profesionales involucrados.

ALGUNOS ASPECTOS IMPORTANTES

En todo proyecto hay Contratos más complicados que otros (cambios de alcance, desacuerdos entre Mandante y Contratista, situaciones imprevistas, participación de muchos stakeholders externos, etc.,) y estos rara vez se resuelven entre técnicos de terreno/sitio. El escenario de intervención decisoria del DB tiene lugar cuando la génesis de un concepto controversial del contrato traspasó el contexto de una cuantificación objetiva por las partes, cuando concluyó la vía de la aplicación de mecanismos ad-hoc a cada caso y se definió que las instancias de negociación entre ellas -respecto situaciones objetivas en la ejecución de la obra- están agotadas.

En nuestra opinión, la preparación de los DBs exige tomar una “radiografía” de la situación del contrato y requiere un trabajo metódico, riguroso y de alta calidad, ejecutado por profesionales especialistas y probadamente expertos.

Comentarios sobre el mal uso de conceptos asociados a los DBs
Aun cuando exista una gran diversidad de términos en el “universo gramatical” que muchos especialistas utilizan, es deseable adoptar un léxico que vaya de la mano con el entorno contratos de proyectos en Latino América y que, a la vez, concuerde con lo que realmente se quiere expresar de acuerdo a situaciones puntuales en los DB.
o Prevención, “acompañamiento del proyecto”|¿Cuál es el alcance del “acompañamiento directo del proyecto”? Los proyectos NO son sujetos de DBs, Claims o Arbitrajes. Para los miembros de los DBs, lo que importa en primer lugar es el cumplimiento del Contrato (para eso son contratados, para ser miembros de un DB para un CONTRATO). Su involucramiento con el Proyecto es en relación con las connotaciones contractuales que puedan surgir durante su ejecución: No existe relación ninguna entre prevenir y acompañar el proyecto.
o Empieza a haber una cultura diferente de hablar en Latam
Absolutamente de acuerdo, pero la aseveración “empieza a haber una cultura diferente de hablar en Latam”, de ninguna manera se puede “imputar” exclusivamente a la aparición de los DBs.
o Imprescindible las habilidades blandas
¿Cuál es la fuente de esa aseveración de “imprescindible las habilidades blandas”[18]? No existe relación entre habilidades blandas y el uso de la “prevención”.
o Hacer una función preventiva implica mucho más esfuerzo y dedicación, es trabajar con las partes con sus prejuicios, intereses, deseos y metas.
No es una novedad, no es una sorpresa: es totalmente claro para quienes somos expertos y entendemos el tema evitar/prevenir disputas.
o Los DBs aportan a la eficiencia en la gestión de los “Proyectos” de Inversión Pública
Interesante conocer como los DBs aportan a la eficiencia en la gestión de los “Proyectos” de Inversión Pública: los proyectos NO son sujetos de DBs, Claims o Arbitrajes y en todo caso, si hablamos de contratos de proyectos de inversión pública bajo la Ley de Contrataciones del Perú, entendemos que se estarían refiriendo a las Juntas de Resolución de Disputas (JRD).
o No todo se resolvería con entrenamientos y capacitaciones.
Esto, a raíz de aseveraciones de un connotado abogado de actuar latinoamericano e DBs, como “La concientización, una vez que ya hemos sido entrenados y capacitados tenemos que entender que ninguna capacitación en ningún entrenamiento ve todas las condiciones y todas las hipótesis que pueden existir, yo estoy seguro de que todos mis compañeros y su servidor seguimos aprendiendo diariamente de nuevas condiciones, de nuevas situaciones, ninguna relación contractual es igual ningún cliente, bueno ni siquiera el mismo cliente con diferentes representantes es igual”.

Composición del directorio DRBF de la Región 4 Latinoamérica
Preocupa que en Latam, exista 1 (un) solo ingeniero en el directorio, contrario sensu el resto de la regiones, en que existe mayoría de ingenieros.

La respuesta que hemos recibido es que “no existen suficientes ingenieros interesados.

CONCLUSIONES

Límite de acción del actuar de los abogados en su rol como miembros de los DBs
o El ingeniero sabe de los aspectos técnicos, las particularidades del terreno/sitio en que se desarrollarán los trabajos de maquinaria, rendimientos de cuadrillas y es muy cercano a los orígenes de los cambios que un contrato normalmente tiene.
o Los abogados en general no conocen (ni tienen porque conocer) los aspectos técnicos del contrato, pero si están en capacidad de evaluar y decidir sobre las obligaciones jurídicas de los contratos.
o Una definición del actuar de los ingenieros y abogados en su rol como miembros en los DBs, queda definida cuando en el concepto controversial bajo valuación del DB, los ingenieros miembros del DB no pudieron resolver el desacuerdo técnico y en consecuencia, ese es el comienzo del camino legal para resolver vía interpretación contractual.
Participación de los abogados (transcrito de una participación pública del connotado ingeniero peruano Carlos López A. cuando se le preguntó sobre la participación de abogados en procesos de DBs))

“El grado de participación llamados indirectos, son las áreas legales de los abogados en estas en estas lides. El solo hecho de que (en este webinar) haya más abogados que ingenieros, demuestra cuál es la concepción que tienen sobre estos mecanismos: esto no es un mecanismo legal, no es un arbitraje.

Antes de decir cuál debe ser el grado de participación, ¿deben participar los abogados, o no deben participar? Las controversias en los contratos de ejecución de obra en un 90% y tal vez más, son de origen técnico, la génesis del conflicto nace en una situación técnica y los abogados no están en la capacidad de analizar el punto técnico en conflicto, sino solamente sus consecuencias contractuales: la formación que los abogados tienen, es de resolver el conflicto de la discrepancia, no de la solución y además los ingenieros estamos acostumbrados a resolver en el campo en el momento en que la obra se está ejecutando las situaciones que se van presentando, Resumiendo, ¿deben participar? ¡Sí! pero de lejos.

[1] NOTA: Pese a no estar directamente correlacionados con los DBs, aplicable en el Perú los arquitectos están facultados para integrar Juntas de Resolución de Disputas (JRD) por la Ley de Contrataciones del Estado.

[2] https://www.clapec.org/2022/articulos/vocabulario-comun-latam/: es la máxima autoridad a cargo de contrato, es la persona nombrada y empoderada por la organización, para planear, programar, ejecutar, controlar y coordinar los recursos, liderar y llevar a cabo el trabajo definido, e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del contrato, proporcionando la dirección general del trabajo del contrato: la gestión por el resultado del Negocio queda en manos de una sola persona, de principio a fin.

[3] https://www.clapec.org/2022/articulos/vocabulario-comun-latam/: es el encargado de formar el contrato –crear el contrato, desde la paquetización del proyecto, coadyuvando la redacción del texto del contrato, licitarlo y adjudicar el contrato-; coordinar la administración contractual -preparar correspondencia, revisar estados de pago / valorizaciones, modificaciones de contratos, seguimiento del cumplimiento de las obligaciones contractuales y preparar la documentación para el análisis de Claims-, para asegurar el cumplimiento de los compromisos adquiridos en el contrato y durante su desarrollo; cerrar los contratos asegurando que se cumplan las políticas, normas y procedimientos de la organización.

[4] Art 2, letra iii) Definiciones del Reglamento Relativo a los DBs de la ICC 2015.

[5] Art 2, letra iv) Definiciones del Reglamento Relativo a los DBs de la ICC 2015.

[6] Art 2, letra ii) Definiciones del Reglamento Relativo a los DBs de la ICC 2015: una Recomendación o una Decisión emitida por escrito por el DB según se describe en el Reglamento.

[7] Según el ingeniero que efectúa esta aseveración, fue inferido de los Art 16 y 17 del Reglamento Relativo a los DBs de la ICC 2015.

[8] La aseveración “empieza a haber una cultura diferente de hablar en Latam”, de ninguna manera se puede “imputar” exclusivamente a la aparición de los DBs.

[9] ¿Cuál es la fuente de esa aseveración de “imprescindible las habilidades blandas”?

[10] A los miembros de los DBs, lo que importa en primer lugar es el cumplimiento del Contrato. Su involucramiento con el Proyecto es en relación con las connotaciones contractuales que puedan surgir durante su ejecución: No existe relación ninguna entre prevenir y acompañar el proyecto.

[11] Las habilidades blandas tienen como fin lograr la confianza de las partes en los miembros, base probable para NEGOCIAR la disputa y entonces evitar que contemporáneamente al momento de la disputa, el contrato no entre en un estado inseguro.

[12] Es claro para quienes somos expertos y entendemos el tema prevención.

[13] Para los CONTRATOS de los Proyectos de inversión pública.

[14] Interesante sería conocer como los DBs aportan a la eficiencia en la gestión de los “Proyectos” de Inversión Pública: los proyectos NO son sujetos de DBs, Claims o Arbitrajes.

[15] Cuál es el alcance del “acompañamiento directo del proyecto”: los proyectos NO son sujetos de DBs, Claims o Arbitrajes.

[16] Avoidance significa EVITAR, que es distinto de PREVENIR: un enfoque más de evitar pareciera ser lo correcto, pero nunca a la GESTION del proyecto.

[17] Adjudicadores se asocia a las Juntas de Resolución de Disputas (JRD) aplicables en el Perú, que NO es lo mismo que DB. Según DRBF, son denominados MIEMBROS del DB.

[18] Carlos López: “Las habilidades blandas tienen como fin lograr la confianza da las partes en los miembros, que es el primer paso para lograr que la prevención funcione, para evitar así que se produzca la disputa contractual. Si se logra discernir a tiempo y las partes confían en lo que el DAB puede opinar o recomendar, la disputa no se producirá”.

Post 94: Peritajes en Construcción, el Interrogatorio Cross Examination de las audiencias

22/03/2023 por QDR

Este documento busca motivar la reflexión entre los actores de la Construcción, en términos de concordar y poner límites a ojos de una conveniente flexibilidad de los interrogadores, respecto la práctica y alcances de la Examinación Cruzada-Cross Examination: probablemente no haya consenso entre los pareceres, pero provocar la discusión nos llevará a sentar las bases de una definición común de la Examinación Cruzada, sus mitos y realidades.

El Contexto

Para ponernos en contexto, me permito transcribir algunos conceptos vertidos por connotados peritos y abogados del derecho de la construcción, respecto el interrogatorio en las Audiencias:

Desacreditar al perito o credibilidad de expertos.
Encasillar al perito, no permitirle desarrollar.
“Matar” al perito.
Interrogar a los peritos respecto sus informes técnicos, para establecer certeza sobre las pretensiones del caso.
Interrogar para demostrar/probar al Tribunal Arbitral que una versión (la de quien la esboza) es la más fiel a la realidad.
Ratificar el informe pericial ante el Tribunal.
Interrogar al perito de la parte contraria que ya ha declarado.
Verificar o desacreditar el testimonio, el conocimiento o la credibilidad del perito.
Desacreditar la credibilidad de un perito.
Complementar la declaración del perito, con información que no ha sido proporcionada.
Socavar la credibilidad de un perito adverso y facilitar la alteración de la percepción que tiene el tribunal de las pruebas del oponente.

Propósito

Provocar y hacer reflexionar a los actores de las demandas arbitrales en Construcción, respecto del interrogatorio en la Examinación Cruzada de las audiencias en peritajes de construcción, para sentar las bases de una definición común, tendiente a eliminar las malas prácticas de interrogación.

Definiciones

Son seis palabras principales (y dos palabras secundarias) que examinar y reconocerles de forma previa, algunas características sine qua non, ad-hoc a los contratos de los proyectos de construcción: son Peritaje, Construcción, Interrogatorio, Examinación, Examinación Cruzada, Audiencia; Examinación Directa, Examinación Re-Directa. Las definiciones más certeras y razonables a mi manera de entender son:

Peritaje, es un informe o un dictamen independiente que se construye sobre “hechos” -estructurado para facilitar la comprensión de cualquier persona ajena a la materia- que aporta valor y claridad al árbitro/juez/las partes, que se hace servir como prueba pericial ante un Tribunal. (Como establecen los lingüistas, nunca pericia: “aje” forma sustantivos que expresan acción).
Construcción, es un conjunto de actividades organizadas que involucran el trabajo de construcción, es decir, ingeniería, procura, construcción, puesta en marcha, procedimientos constructivos y la misma operación del entregable del contrato.
Interrogatorio, es un arte (escaso en nuestra Latinoamérica), una habilidad que exige conocimientos y ensayo, que se hace en la trinchera de la audiencia y a través de años de práctica, de ensayo y error. La forma ideal de aprender a interrogar está inserta en los primeros tres pasos del Continuo Cognitivo¹.
Examinación, es averiguar la verdad, demostrar/probar al tribunal arbitral que la versión de quien la esboza es la más fiel a la realidad: darle los elementos al árbitro para que se forme una opinión para resolver la disputa que le ha sido confiada (la verdad no es una: cada uno tiene su verdad y depende de la perspectiva de la parte).
Examinación Cruzada (propósito), a) cuestionar al perito -en su persona-, para hacer ver que no merece ser creído, o b) cuestionar el contenido del testimonio, para hacer ver que lo que escribe en el informe pericial, no es cierto (en ese orden).
Audiencia (propósito), permitir al tribunal decidir entre las dos versiones que le fueron presentadas, es conocer qué tienen que decir los peritos.
Examinación Directa, es la que se realiza del perito ofrecido por la parte que realiza la examinación: es el interrogatorio de “su” perito y en arbitraje suele ser realizada primordialmente, mediante un testimonio por escrito presentado al momento de ofrecer los escritos sustantivos. La forma de realizar una Examinación Directa es mediante preguntas abiertas², para permitir que el perito se explaye: el foco de atención es el perito y el objetivo es explicar, dar detalles³.
Examinación Re-Directa, “repreguntas” (propósito), remediar, corregir el daño que se pudo hacer en la Examinación Cruzada, si es que es posible, esclarecer algo que quedó pendiente. El alcance de la Examinación Re-Directa, es los temas tocados en la Examinación Cruzada.

Pensamiento estratégico

El provocar y hacer reflexionar a los actores en la industria de la Construcción respecto la Examinación Cruzada, descansa en una lógica de indagar, razonar, contextualizar y generar una hipótesis, basado en lo siguiente:

“Una definición común del propósito del Cross Examination, cosa que no ocurre”.
“Está ocurriendo un desorden en cuanto al interrogatorio de los Abogados en los Cross Examination, qué esperaría que no ocurrieran”.
“No está ocurriendo la existencia de una definición común del Propósito de la Examinación Cruzada que defina la práctica y alcances del Interrogatorio y esperaría que existiera”.
“Los actores relevantes para que pase lo que deseo que pase, son los Peritos y Abogados en los peritajes de Construcción”.

Premisas Básicas: Como Ingeniero Perito Internacional para demandas en Arbitrajes de Construcción, busco concordar objetivos respecto la práctica y alcances del Interrogatorio de la Examinación Cruzada, operando vía Procesos⁴, teniendo presente que podemos continuamente aprender y perfeccionarnos, a través del feedback y evaluación.

Aclaración de Expectativas: Este documento pretende una percepción compartida del problema por parte de los peritos y abogados protagonistas, un acuerdo acerca de los medios para resolverlo y sensibilización de los profesionales involucrados.

Examinación Cruzada⁵

La Examinación Cruzada es el interrogatorio del perito de la contraparte, y se basa en la premisa que la mejor manera de averiguar la verdad, es mediante una presentación del caso por las partes y su objetivo es demostrar por qué el testimonio no es digno de confianza: mientras que en la Examinación Directa la parte cuenta su historia, en la Examinación Cruzada se hace ver por qué dicha historia no es correcta o confiable.

La interrogación se realiza mediante preguntas cerradas⁶: es un diálogo complejo en el cual mucho está ocurriendo como subtexto, debajo de lo visible, entre líneas.

El motivo es control, es decir, permitir al examinador ejercer control sobre el perito, máxime que es su tiempo el que está siendo consumido y se circunscribe a lo indicado en la testimonial o las credenciales del perito, como resultado del propósito de hacer ver que algo que ha dicho merece ser matizado.

La respuesta sólo puede ser un “sí” o “no”. Ello mantiene el control sobre el examinado, permitiendo al examinador seguir la ruta crítica que ha diseñado. Sin embargo, algunas preguntas no pueden ser contestadas con un “sí” o un “no”, por: a) mal diseño, o b) porque la realidad no puede ser encajonada en una respuesta estrecha y requiere explicación, pero para ello es la Examinación Re-Directa.

En la Examinación Cruzada el foco de atención es el abogado que pregunta: si hace bien el interrogatorio, podrá entender lo que quiere trasmitir al evaluador, lo que puede incluir hacer ver por qué el perito no está siendo veraz, está omitiendo algo relevante para el caso, se está contradiciendo, o cualquier otra circunstancia que la parte en cuestión desee sembrar en la mente del evaluador.

El interrogatorio cruzado es una actividad altamente riesgosa, que debe hacerse sólo cuando queda claro qué se desea lograr y ser fruto de mucha preparación.

Algunos aspectos importantes

Uno de los aspectos clave -y simple, pero no por eso comprendido por los peritos-, es que debe entender claramente que el Abogado no trabaja para el Tribunal, trabaja para el beneficio de su cliente y que el perito en conjunto con la parte y el abogado trabaja para hacer convicción al Tribunal.
Otro aspecto, es la función del perito: a fin de evaluar una situación en disputa, proporcionar un análisis técnico y determinar consecuencias, el perito debe tener a su vista, la documentación suficiente que le permita conocer y comprender perfectamente el contrato y sus deviaciones, evaluar el encargo, definir y aplicar las técnicas, herramientas y metodologías pertinentes, para emitir un Informe Pericial que ayude al tribunal a entender el tema y a dictar una resolución: por ningún motivo dirimente.
La práctica contemporánea del arbitraje internacional se basa primordialmente en la prueba escrita en la parte postulatoria, para luego usar la examinación en la audiencia del arbitraje: se supone que mediante esta confrontación -que incluye un enfrentamiento de intereses contradictorios-, se obtiene el insumo necesario para decidir quién merece ser creído.
En mi opinión, una buena -y útil- Examinación Cruzada implica un esfuerzo intelectual importante que involucra no solo a los abogados de parte, sino que a los árbitros y muy particularmente a los peritos: es sorprendente la cantidad de peritos que no desempeñan bien su papel y de abogados que no saben hacer una Examinación Cruzada.
Cuando un interrogatorio es bien hecho, puede ser el aspecto más estimulante de un caso, tanto para el interrogador como el evaluador, pues le ayuda a determinar cuál de las dos versiones que compiten es más probable que sea verdad.
En el caso de los peritos, algunos de los motivos por los cuales no desempeñamos bien nuestro papel, entre otros son:
- porque el abogado no nos explicó nuestro papel (por ejemplo, decir la verdad, contestar sólo lo que se les pregunta),
- por nerviosismo,
- por suponer que nuestro papel es tratar de “echarle la mano a su parte”,
- porque caemos en el juego de la rivalidad que suele generarse entre el abogado que nos interroga y el perito: como resultado, se generan discusiones no sólo descorteses, sino ásperas.
  Al respecto, resultan realmente preocupantes los niveles de descortesía y agresividad demostrada por algunos abogados interrogadores⁷: es una mala praxis que los actores arbitrales debiéramos repudiar. Un individuo dispuesto a realizar cualquier cosa para conseguir o cumplir un objetivo, raya la frontera de caer en prácticas contrarias a la ética y buenas costumbres. ¿El justifica los medios?
  Desde luego, también es una mala praxis de los peritos, no responder o evadir lo requerido: muchas respuestas no se corresponden con lo que se nos pregunta.
- constatar que los actores no conocen bien el expediente, pues obviamente lo que se está comunicando depende de conocer las premisas de la discusión, tanto en los escritos como en las testimoniales: carecer de dicho antecedente, suele tener por efecto, que el evaluador no entienda el porqué de una línea de preguntas.
Muchos de los interrogadores exitosos utilizan la siguiente regla: por cada hora de interrogatorio, debe invertir a lo menos diez horas en preparación y aunque parezca exageración, no lo es.

Bibliografía

El presente post tomó referencias y datos sustanciales de “El Arte del Interrogatorio”-jun2017, del abogado mexicano Francisco González de Cossío.

¹ Continuo Cognoscitivo según categorías taxonómicas de A.S. BLOOM: 1) conocer el material informativo; 2) comprender lo aprendido; 3) aplicar, usando métodos para resolver problemas en situaciones diferentes; 4) analizar, identificando partes estructurales de un todo y relacionándolos; 5) sintetizar, reuniendo partes para formar un todo; y 6) evaluar, emitiendo juicios sobre el valor de un método o producto, poseer varias respuestas o razones para elegir o valorar.

² Cuando no contiene la respuesta; cuando invita a su destinatario a que la conteste en forma amplia.

³ Brindar la mayor cantidad posible de información. Así, se logra el propósito que la parte que lo ofrece cuente su historia de lo acontecido, en adición a la testimonial escrita, en la cual se le permita decir lo que percibió, en la forma que desee.

⁴ El conjunto de medidas y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un conjunto específico de productos, resultados o servicios.

⁵ Cuestionar a) al perito -en su persona-, para hacer ver que no merece ser creído, y/o b) el contenido del testimonio, para hacer ver que lo que escribe en el informe pericial, no es cierto (en ese orden).

⁶ Cuando contienen la respuesta. Existen formas de aludirlas y en algunos sistemas este tipo de preguntas se prohíben, pues se parte de la premisa que su objetivo es lesionar (insidiosas) o no tanto lesionar como lo es controlar (leading questions).

⁷ Soy partidario de evitar la mala práctica habitual el uso de adjetivos excedidos en el celo, para descalificar y desacreditar el perito contradictorio en los interrogatorios de la Audiencia: siempre es posible interrogar técnicamente, siendo respetuoso y cortes, sin recurrir a adjetivos invalidantes.

Post 93: Metodología Constructiva

11/03/202307/03/2023 por QDR

LA METODOLOGÍA CONSTRUCTIVA: DOCUMENTACIÓN DE SOPORTE CLAVE PARA UN ANÁLISIS DE DISRUPTION/TRASTORNO

(Por Antonio Iribarren y Mark Sanders, socios fundadores de QDR)

En un proceso de licitación, es usual que el Mandante solicite a sus oferentes -dentro de sus ofertas técnicas- un plan de ejecución del contrato[1] en el que, entre otras cosas, describa cómo ejecutará los trabajos para lograr los objetivos, dentro del alcance, plazo y costos, particularmente, una Metodología Constructiva, entendida como un conjunto de prácticas, técnicas, procedimientos y normas necesarias, para describir la secuencia de gestión y construcción de una obra especifica.

Con demasiada frecuencia, la metodología constructiva de un Contratista es demasiado vaga y carece de los detalles necesarios para comunicar efectivamente las acciones que se proponen para desarrollar los trabajos. En muchos casos, ni siquiera existe una Metodología Constructiva: en tales casos, para el Contratista es difícil mostrar al Mandante que la secuencia de construcción ha sufrido un Disruption/Trastorno[2], lo que desde luego, no es una buena práctica.

El autor opta traducir Disruption como Trastorno, porque comparte lo declarado por algunos constructores de grandes proyectos europeos, que disruption no es otra cosa que cualquier trastorno a la metodología constructiva, en todo caso, muy en línea con la definición de la AACE en su Práctica Recomendada PR 10S-90[3].

Definición de la Metodología Constructiva

La Metodología Constructiva describe, explica y detalla la secuencia de gestión y construcción de una obra especifica y se define/detalla ampliamente en un documento escrito. Por lo general se incluye o se hace referencia dentro de un Plan de Ejecución del Contrato, por el Contratista. Dependiendo del tamaño, el alcance y la complejidad de un contrato, una Metodología Constructiva no debiera escatimar en el detalle concienzudo del como realizarán sus trabajos y podría presentarse en un informe de varias secciones.

La Metodología Constructiva se prepara típicamente durante la fase de licitación. Se recomienda incluir suficientes detalles de lo que se conoce al momento de licitar, pues proporciona una mejor visibilidad de los disruptions/trastornos que puedan encontrarse en la ejecución del contrato. Una Metodología Constructiva proporciona información crucial a los participantes del contrato, especialmente si los disruptions/trastornos alteran -sustancialmente o no- el desarrollo de las actividades del plan línea base.

Existen métodos de desempeño, métodos constructivos (que están prácticamente comodotizados, como, por ejemplo, de cómo hormigonar, como soldar en altura, como pintar estanques de acero), métodos investigativos, etc., que no es el tema que estamos tratando aquí. La AACE en su Práctica Recomendada PR 10S-90, define Método
de Desempeño (Method of Performance)[4]: es clave entender, que Método[5] y Metodología[6] son dos conceptos diferentes: el método es el procedimiento y la metodología es el “como” hacer algo.

Importantes acciones respecto de un Claim por pérdida de productividad asociada con los disruptions/trastornos, son decisiones que dependen de una documentación de soporte clave para su análisis: en términos de Claims y controversias contractuales, un paso vital antes de siquiera evaluar presentar un Claim para recuperar exitosamente pérdida de productividad causada por disruption/trastorno, necesariamente debe considerarse verificar la robustez de la Metodología Constructiva, lo que a menudo se pasa por alto o se descuida.

Como la productividad en la ejecución de la obra varía si ocurren o no disruptions/trastornos, para recuperar el costo de una pérdida de productividad causada por disruption / trastorno, el reclamante debe establecer un evento o una condición imprevista, por la que la otra parte tiene la responsabilidad y los impactos causados por este evento o condición.

En definitiva, si el Contratista pretende presentar con éxito un Claim para recuperar sus costos de pérdida de productividad causada por disruption/trastorno a su contrato, es muy importante presentar en su oferta técnica, una metodología constructiva con el máximo de detalles necesarios para comunicar efectivamente las acciones que se proponen para desarrollar los trabajos: la falta de desarrollar, documentar y publicar una metodología constructiva durante la licitación, hace que sea más difícil tener éxito en un Claim de pérdida de productividad, porque será más difícil identificar los disruptions/trastornos que impactaron la secuencia, recursos y métodos planeados.

[1] El Plan de Ejecución del Contrato es el que define las estrategias para cumplir con el alcance del trabajo, el plazo y el costo, además de las Condiciones y Requisitos del contrato, detallando enfoques, estrategias, planes, requerimientos y descripciones de los requerimientos.

[2] Disruption/Trastorno: cualquier cambio o trastorno en la metodología constructiva o secuencia de trabajos planeados contemplados por el contratista en el momento en que se licitó el trabajo, que impida al contratista realizar realmente su labor de esa manera y que le generado una pérdida de productividad de su mano de obra. Es una alteración material en el ordenamiento de las condiciones de desempeño ordenado que se esperaba en el momento de la oferta, de los realmente encontrados, resultando en una mayor dificultad y el costo de rendimiento.

[3] Disruption (AACE, RP 10): Una interferencia (acción o evento) en el avance ordenado de un proyecto o actividad(es). Una disrupción/trastorno es descrita como el efecto de cambio sobre un trabajo sin cambios y se manifiesta principalmente como un impacto adverso a la productividad de la mano de obra. Si tal disrupción/trastorno es ocasionada por una acción del dueño o ingeniero (o falta de acción), el contratista puede tener derecho a recuperar cualquier costo resultante.

[4] Método de Desempeño (Method of Performance), como la “Manera en la que se logra el producto u objetivo especificado, que se deja a discreción del contratista, a menos que se indique lo contrario en el contrato. Si el mandante ordena al contratista modificar el procedimiento de construcción, esto constituye un cambio de método. Si resulta la imposición de esta modificación en costo adicional para el contratista, el contratista puede tener derecho a recuperación bajo la cláusula de cambios.

[5] Método: Modo estructurado y ordenado de proceder, para obtener un resultado. Conjunto de procedimientos, actividades, técnicas y acciones secuenciales, diseñadas y desarrolladas para conseguir un objetivo: incluye a la experiencia, lo cual significa que en el tiempo se puede corregir.

[6] Metodología: Un sistema de prácticas, técnicas y normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina, para definir como hacer algo. Es un marco que permite la sustentación del método: valora, expone y detalla los pasos que se llevan a cabo y los instrumentos empleados en esa labor/actividad.

Post 92: Analista, Claimista, Perito

22/02/202322/02/2023 por QDR

Este artículo pretende aportar a un vocabulario latinoamericano común en la labor pericial en construcción, con términos comúnmente utilizados en todas las facetas de la ingeniería de costos, desarrollados por probados especialistas y expertos en la materia: mi reflexión tiene que ver con nuestro sentido crítico y la discriminación que debe existir para elegir entre Analista, Claimista o Perito, tanto que hacer como con quien hacerlo.

Constatamos una y otra vez que algunos profesionales que están dando sus primeros pasos en la Ingeniería de Costos, ingresan al mundo de la consultoría experta con el slogan “Como he hecho algunos Análisis Daños Costos/Plazo, por lo tanto ya soy Claimista y desde luego, también Perito”: craso error, pues esta supuesta habilidad para obtener información y transformarla en un conocimiento, no es aplicable a NO Commodities, como Claims/Peritajes.

Algunos -incluso muchos que siendo del ámbito de los Claims/Peritajes en contratos de proyectos de Construcción-, sostienen que estas palabras/conceptos son sinónimos y que da lo mismo el uso de cualquiera de ellos, porque “se entiende y eso es suficiente”: en mi opinión, NO es suficiente y existen diferencias importantes, muy particularmente en su correcto uso aplicado a la Ingeniería de Costos en los Claims/Peritajes.

La pregunta del millón: a partir de ser un Analista, ¿cómo llegar a ser un Perito en Construcción?: la pregunta tiene una respuesta compleja y a mi manera de ver las cosas, la “línea base” es entender que Claims y/o Peritajes NO son Commodities y desde luego haber “quemado” en campo por lo menos 10 años como Ingeniero Analista de Costos/Plazo y otros 10 años como Ingeniero Administrador de Contratos¹y al menos otros 5 años como Claimista.

En estos temas Claims/Peritajes, “de nada sirve el conocimiento, si es que no es aplicado, y conocimiento aplicado, no es otra cosa que experiencia”: el hecho de poseer conocimientos técnicos y habilidades sobre temas específicos relacionado a la desviación del Encargo bajo análisis (que es lo que hacen los Analistas), a nadie lo transforma en un “experto” para evaluar o emitir opiniones creíbles en cualquier materia (que es lo que precisamente realiza un Claimista o Perito, asociado a los contratos claro está).

Claramente no es suficiente el acervo del conocimiento en una persona, sino más bien, entender que para emitir una opinión robusta y certera, solo se puede hacer después de haber conocido y comprendido una determinada materia (en este caso contrato y sus desviaciones), aplicando reiteradamente lo comprendido (yerros / aciertos), analizando cada vez los resultados, sintetizándolos y recién entonces, evaluar para emitir opinión experta (puede pasar muchos años en ese proceso de transformar el conocimiento en experiencia).

Aun cuando exista una gran diversidad de términos en el “universo gramatical” que muchos especialistas utilizan, debemos adoptar un léxico que vaya de la mano con el entorno pericial latinoamericano y que, a la vez, concuerde con lo que realmente queramos expresar de acuerdo a situaciones puntuales en la Ingeniería de Costos / Ingeniería de Claims. Sin más:

· Analista Costos / Plazo : profesional que posee conocimientos técnicos y habilidades sobre cronogramas y costos, calificado para el estudio minucioso -cualitativo y cuantitativo- de la desviación del Encargo bajo análisis, capaz de identificar sus distintos elementos constituyentes, estudiarlos de manera separada, relacionarlos según métodos especializados, para luego, en un proceso de síntesis, llegar a una conclusión.

Especialista en ingeniería de costos, que aplica conceptos de Ingeniería al análisis de las desviaciones solicitadas, con procesos que han sido revisados y aceptados por la comunidad analítica más amplia o sometidos a escrutinio por una parte desinteresada.

· Claimista: profesional independiente y calificado en la detección y tratamiento de desviaciones, que asesora a su cliente, que ha superado su etapa imprescindible de Analista y que ha “caminado” por la escalera del progreso y los compromisos, donde el más importante es el compromiso con la Excelencia.

Reconocido experto en ingeniería de costos, que aplica conceptos de Ingeniería al análisis de Claims, con procesos que han sido revisados y aceptados por la comunidad analítica más amplia o sometidos a escrutinio por una parte desinteresada: propone soluciones a temas puntuales y específicos previamente identificados, con el propósito de contribuir a lograr el encargo planteado.

Posee conocimientos, juicio y experiencia, que las utiliza en la aplicación de técnicas de análisis confiables, herramientas y metodologías a la recuperación de daños plazos/costos y la asignación de responsabilidades por las desviaciones excusables/compensables de los contratos bajo análisis.

Posee habilidades para elegir y aplicar métodos, técnicas y herramientas para valorar y dimensionar suficientemente los daños ocasionados y cuya finalidad es lograr un estado beneficioso para “su” parte.

· Perito: es un profesional reconocido con formación suficiente, conocimientos específicos y experiencia en el ámbito de la Ingeniería de Costos en el tema del encargo, que ha superado sus etapas imprescindibles de Analista y Claimista y que aplica conceptos de Ingeniería de Claims al peritaje, con procesos que han sido revisados y aceptados por la comunidad analítica más amplia o sometidos a escrutinio por una parte desinteresada.

Posee conocimientos, juicio y experiencia, que las utiliza en la aplicación de técnicas de análisis confiables, herramientas y metodologías que le permita evaluar la recuperación de daños plazos/costos y la asignación de responsabilidades por las desviaciones excusables/compensables de los contratos. El Perito debe tener
habilidades para enfrentar con éxito el interrogatorio de la examinación
cruzada (Cross Examination), y está impedido de asesorar a su parte, dado el
deber de Imparcialidad e Independencia que requieren los abogados de las
partes, y los Tribunales.

Lo anterior, a fin de aportar un testimonio de valor a un tribunal -vía un informe pericial estructurado-, que representa neutra y objetivamente el daño reclamado, con una opinión robusta, certera, creíble y escrita en un relato entendible, que facilita la comprensión de cualquier persona ajena a la materia, que aporta valor y claridad al árbitro/juez/las partes, en Arbitrajes/Juicios de contratos en proyectos de construcción y que se hace servir como prueba pericial ante un Tribunal.

Emitir un Informe Pericial es una labor compleja, que QDR aborda bajo el prisma de un Equipo de Alto Desempeño.

1 Administrador de Contratos/Gerente de Proyectos -segun uso y costumbre local- es la máxima autoridad a cargo del contrato, nombrado y empoderado por la organización, para planear, programar, ejecutar, controlar y coordinar los recursos y alcanzar los objetivos del contrato, proporcionando la dirección general del trabajo: la gestión por el resultado del Negocio queda en sus manos (una sola persona), de principio a fin.

Post 85: Administrar, Gerenciar, Gestionar, Dirigir (ad-hoc ámbito Proyectos)

07/02/202226/01/2022 por QDR

(por Antonio Iribarren – CIC, CEIC®️, Socio fundador de QDR y Carlos Parra, Consultor Corporativo en Gestión de Costos y Administración de Contrato)

Si bien ambas palabras/conceptos parecieran sinónimos en el uso cotidiano, existen diferencias entre ellas, en particular, en su correcto uso aplicado a la Ingeniería de Costos en el ámbito de los proyectos y sus contratos asociados. Algunos principalmente que no son del ámbito de los contratos, sostienen que son sinónimos y que da lo mismo el uso de cualquiera de ellos, porque “se entiende y eso es suficiente”: a nuestro modo de ver, NO es suficiente y existen diferencias importantes.

Según la experiencia internacional en contratos de construcción, los conocimientos y mecanismos aplicables a la ingeniería de Costos en los proyectos, han sido desarrollados en países anglosajones del sistema legal Common Law (Derecho Común que tiene como base el Principio del Precedente/Jurisprudencia), desde donde se realizan las “bajadas” al castellano. Comparativamente, el Civil Law es el sistema legal aplicable en nuestros países latinoamericanos, que tiene como fuente el Derecho Romano-Germano y sus principios basados en la codificación de normas.

Dicho lo anterior, constatamos una y otra vez la falta de prolijidad en el uso de conceptos ad-hoc a Administrar, Gerenciar, Gestionar y Dirigir y dado que consideramos que nuestro deber como profesionales en Contratos/Claims/Peritajes en Construcción, es:

Proporcionar términos comúnmente utilizados en todas las facetas de los Peritajes –particularmente aquellos que nos desenvolvemos en Contratos/Claims/Peritajes de Cuantificación de Daños y/o Desviaciones en el Alcance del ámbito de los contratos de los proyectos-, desarrollados por probados especialistas y expertos en la materia, y
Construir un vocabulario común que se establezca como una norma/regla para el resto del mercado (mandantes/contratistas, que muchas veces la usan en forma equivocada).

Nos permitimos declarar que:

1. ADMINISTRAR

Planear, Programar, Ejecutar, Controlar y Coordinar los recursos materiales, humanos, financieros y técnicos de una organización hacia el cumplimiento de uno o más objetivos planteados.

2. GERENCIAR

LOS AUTORES: Administrar óptimamente los recursos de una organización y orientarlos al logro de objetivos.

3. GESTIONAR

AACE: Aplicar las reglas, procedimientos y métodos operativos, para llevar a cabo con eficacia y eficiencia las actividades que permiten lograr los objetivos estratégicos definidos por la Organización.
JORGE HUERGO[1]: Coordinación de procesos de trabajo en el marco de una organización, donde se dan roles y tareas diferenciadas, que en principio pueden ser articuladas generando Niveles de Gestión.
LOS AUTORES: Administrar óptimamente los recursos, aplicando Reglas, Procedimientos y Métodos. El arte de hacer posible un rumbo y alcanzar una meta en medio de las dificultades y de la imprevisibilidad de los acontecimientos.

Gestión

AACE: Aplicar métodos[2] y procedimientos[3] que incluyen técnicas[4] para facilitar la toma de decisiones en el manejo, dirección y control de proyectos y operaciones.
LOS AUTORES: conjunto de procedimientos y acciones que se llevan a cabo para lograr oportunamente un determinado objetivo[5] en un proyecto[6]/contrato[7] (un proyecto es un emprendimiento y un contrato es un acuerdo): una serie de tareas que se realizan para acometer un fin planteado con antelación (Alcances y Especificaciones Técnicas), coordinando procesos de trabajo donde se dan roles y tareas diferenciadas, que en principio pueden ser articuladas generando NIVELES DE GESTIÓN.

Gestión de Proyectos

AACE: La utilización de conocimientos[8] y habilidades[9] para coordinar la planificación, programación, dirección, control, monitoreo y evaluación de las actividades demandadas, para asegurar que se logren los objetivos declarados de un proyecto, producto o servicio.
AACE: El arte y la ciencia de administrar un proyecto desde el inicio hasta el cierre, como lo demuestra la entrega y transferencia exitosa del producto.

Se puede plantear que la diferencia entre administrar y gestionar se encuentra fundamentalmente en que administrar es planificar, programar, ejecutar, controlar y coordinar el uso eficiente de los recursos para el alcance de los objetivos, mientras que gestionar es tomar acciones específicas para poner en marcha lo planificado.

4. DIRIGIR

PMBoK: Aplicar conocimientos, habilidades, herramientas[10] y técnicas a las actividades de un trabajo/obra/proyecto, para satisfacer sus requisitos.
LOS AUTORES: Administrar óptimamente los recursos, aplicando Reglas, Procedimientos y Métodos, conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas.

Gráficamente, se puede representar por el siguiente esquema, de cara a facilitar su comprensión y las diferencias entre Administrar, Gerenciar, Gestionar y Dirigir.

[1] Documento: Los Procesos de Gestión.

[2] Método: Conjunto de estrategias y herramientas que se emplean de una manera, para lograr un objetivo. Modo estructurado y ordenado de proceder, para obtener un resultado.

[3] Procedimiento (PMBoK). Una serie de pasos que se siguen en un orden regular definitivo con un propósito.

[4] Técnica (PMBoK): Un procedimiento sistemático definido y utilizado por una persona para realizar una actividad para producir un producto o un resultado, o prestar un servicio, y que puede emplear una o más htas.

[5] Objetivo (PMBOK): una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica que se quiere lograr, un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener un producto a producir o un servicio a prestar.

[6] Proyecto (PMBoK): Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único, con un principio y un final definidos. (AACE) es un emprendimiento temporal con un objetivo específico que debe cumplirse dentro del tiempo prescrito y limitaciones monetarias y que ha sido asignado para su definición o ejecución.

[7] Contrato (PMBoK): Un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer el producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por él. (AACE): un acuerdo legal entre dos o más partes, que pueden ser de varios tipos.

[8] Conocimiento (PMBoK): Conocer algo con la familiaridad obtenida a través de la experiencia, la educación, la observación o la investigación, comprender un proceso, práctica o técnica, o cómo usar una herramienta.(AACE): entendimiento adquirido a través de la experiencia o el estudio. CONTINUO COGNOSCITIVO de A.S. BLOOM: recordar material informativo, reproducir terminologías y hechos específicos.

[9] Habilidad (PMBoK): Capacidad para usar los conocimientos, una aptitud desarrollada o una capacidad para ejecutar una actividad en forma eficiente y de inmediato. (AACE): habilidades que transforman el conocimiento en uso. (saber hacer)

[10] Herramienta (PMBoK): Algo tangible, como una plantilla o un programa de software, utilizado al realizar una actividad para producir un producto o resultado.

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/

Post 83: La pérdida de productividad y cómo pueden recuperarse los costos (5 de 5)

07/01/202210/12/2021 por QDR

(Mark C. Sanders, Socio Fundador de QDR)

Eligir un Método para Probar su Claim

Esta serie ha proporcionado una descripción general de los Claims por pérdida de productividad, incluida una discusión sobre la práctica recomendada de AACE International y el protocolo de la Sociedad del Derecho de de Construcción. Estas dos referencias proporcionan un excelente punto de entrada al cuerpo de conocimientos sobre el análisis de la productividad de la construcción y se incluyen con referencias adicionales recomendadas al final de esta parte 5de5.

AACE y SCL han clasificado los métodos de análisis de productividad en orden de preferencia. Por lo tanto, la selección del mejor método se basa casi totalmente, en si los datos necesarios están disponibles.

La siguiente tabla enumera los métodos en su orden de preferencia y proporciona una guía para los tipos de datos necesarios para ejecutar cada método.

Los métodos más preferidos requieren un seguimiento detallado de las entradas de mano de obra (y de equipos de construcción, cuando los costos de los equipos son parte de la reclamación de productividad) y un seguimiento detallado de la producción de cantidades físicas. En general, todos los métodos requieren testimonios para respaldar la aplicabilidad de la metodología de cálculo.

Métodos de análisis de productividad y datos requeridos
Estudios específicos de proyectos
La milla medida	Habilidad de identificar el trabajo comparable impactado y no impactado dentro del mismo proyecto Datos de producción física para trabajos impactados y no impactados Datos de mano de obra y/o equipo para trabajo impactado y no impactado Habilidad de separar el trabajo impactado y no impactado dentro del conjunto de datos del proyecto de manera consistente con los supuestos impactos
Análisis de valor ganado	Habilidad de identificar el trabajo comparable impactado y no impactado dentro del mismo proyecto Datos de valor ganado de suficiente detalle y calidad Habilidad de separar los datos del valor ganado dentro del conjunto de datos del proyecto de manera consistente con los supuestos impactos
Muestreo de trabajo	Habilidad de identificar el trabajo comparable impactado y no impactado dentro del mismo proyecto Datos de muestreo de trabajo suficientes del trabajo impactado y no impactado (incluidos datos de producción física y datos de mano de obra y/o equipo), para apoyar la extrapolación de la muestra al conjunto Separación de las actividades de muestreo de trabajo de las actividades de preparación de reclamos para evitar sesgos en la muestra
Estudios de comparación de proyectos
Estudios de Proyectos Comparables	Cantidades de producción física para el proyecto y un proyecto comparable Datos laborales y/o de equipo para el proyecto y un proyecto comparable
Estudios de trabajo comparables	Cantidades de producción física para el contratista y un contratista/actividad comparable dentro del mismo proyecto Datos de mano de obra y/o equipo para el proyecto y un contratista/actividad comparable dentro del mismo proyecto
Estudios de la industria (Normas y factores publicados)
Estudios especiales de la industria	Habilidad de identificar condiciones cambiadas específicas que impactaron el trabajo (por ejemplo, horas extras, trabajo nocturno, temperatura, etc.) Cantidades físicas de producción para el trabajo impactado Cantidad de mano de obra y/o equipo para el trabajo impactado Estudios o factores relevantes de la industria especializada para las condiciones específicas modificadas identificadas
Estudios generales de la industria	Cantidades físicas de producción para el trabajo impactado Cantidad de mano de obra y/o equipo para el trabajo impactado Estudios o factores relevantes de la industria
Métodos basados en costos
Comparaciones de costos unitarios reales	Habilidad de identificar el trabajo comparable impactado y no impactado dentro del mismo proyecto Habilidad de determinar el costo unitario del trabajo impactado y no impactado (puede requerir los mismos datos de producción y mano de obra que la milla medida si no se registra de otra manera)
Comparaciones de costos unitarios reales a estimados	Habilidad de determinar el costo unitario del trabajo impactado y no impactado (puede requerir los mismos datos de producción y mano de obra que la milla medida si no se registra de otra manera) Costo unitario estimado (propuesto) razonablemente para la condición no afectada
Costo total modificado	Costo total estimado por trabajo impactado Costo real total por trabajo impactado Habilidad de estimar la porción del costo diferencial que se debió a factores distintos a los supuestos impactos Habilidad de cumplir con la prueba estricta de aplicación (no hay un mejor método disponible)
Costo total	Costo total estimado por trabajo impactado Costo real total por trabajo impactado Habilidad de cumplir con la prueba estricta de aplicación (el reclamante no tiene ninguna culpa y no hay un mejor método disponible)

Mejorando los Datos de Productividad

La falta de buenos datos periódicos de productividad, puede deberse al hecho de que el seguimiento de los datos puede ser oneroso, pero el uso de mediciones de productividad por parte de la industria manufacturera para establecer una línea de base desde la cual evaluar las mejoras de la productividad, demuestra que la industria de la construcción podría beneficiarse de una mejor seguimiento de datos.

Se deben rastrear dos tipos de datos: el uso de la mano de obra y el equipo, y la cantidad de trabajo en el lugar. Más importante aún, el uso se debe rastrear de tal manera que se pueda asociar con la cantidad de trabajo en el lugar. Aunque casi todos los contratistas realizan un seguimiento diario de la mano de obra, se están realizando múltiples tareas, y el seguimiento de la mano de obra a menudo no informa la cantidad de horas de trabajo realizadas en cada tarea. Si bien los contratistas pueden considerar que el seguimiento es oneroso, los datos serán extremadamente valiosos si se encuentran en una situación de Claim e incluso más valiosos, si los aplica un contratista para identificar áreas de ineficiencia y medir las mejoras de productividad en todo su negocio.

Los datos de mano de obra diaria, a menudo están disponibles en los sistemas de nómina, pero los datos de producción pueden estar disponibles solo en forma mensual o total. Por lo tanto, muchas técnicas notan la necesidad de separar el trabajo impactado y no impactado dentro del conjunto de datos. Por ejemplo, imagine un proyecto separado en Áreas A y B. El trabajo en el Área A se realiza en un clima controlado, pero un trabajo similar en el Área B se realiza en condiciones de calor y humedad extremos. El contratista desea realizar un análisis de milla medida entre las Áreas A y B para determinar el costo de pérdida de productividad.

Desafortunadamente, los datos de nómina y los informes de proyectos, contienen solo cantidades totales de mano de obra. No hay codificación para indicar las cantidades de mano de obra en las Áreas A y B. Sin separar los datos de mano de obra, no es posible realizar la comparación de la milla medida, aunque el contratista pueda tener un seguimiento detallado de la producción física entre las dos áreas. Los problemas de datos como el de este ejemplo se encuentran entre los desafíos más frecuentes para realizar los métodos preferidos de análisis de productividad. Si los desafíos de datos no pueden superarse, se debe utilizar un método menos preferido.

Conclusiones

Un Claim exitoso por pérdida de productividad, es una que establece la responsabilidad, la causalidad y una estimación razonable del daño resultante. Muchos foros han reconocido que el cálculo de la pérdida de productividad no es una ciencia exacta. De las metodologías disponibles, se prefieren los estudios específicos del proyecto. Sin embargo, esos métodos son difíciles o imposibles de aplicar sin un seguimiento detallado de los datos de la mano de obra, el uso del equipo y la cantidad de trabajo en el lugar. Las comparaciones de costos unitarios, se han sustituido con éxito por comparaciones de productividad, cuando no se dispone de datos detallados de productividad basados en el uso.

Las comparaciones con la productividad estimada y la aplicación de los factores publicados han tenido éxito, cuando son capaces de demostrar la causalidad y se ajustan certeramente al proyecto específico en cuestión. Sin embargo, la aplicación de los factores publicados y otras estimaciones de pérdida que no se basan en mediciones real de la productividad, ha sido descartada por especulativa.

La industria de la construcción podría beneficiarse de un mejor seguimiento de los datos de productividad y la aplicación de estos datos, para identificar áreas de ineficiencia y medir las mejoras de productividad. Los contratistas que realizan un seguimiento de la productividad de manera regular, en un esfuerzo de buena fe para lograr operaciones eficientes, estarán mejor preparados en caso de que deban presentar un Claim para recuperar las pérdidas de productividad.

Referencias

AACE International, “Productivity Impacts,” (“Impactos de productividad”), Chapter 8 of Professional Practice Guide No. 1, Contracts and Claims, Zack, James G., Ed., Morgantown, WV, USA, 03 Feb. 2012.
AACE International, Recommended Practice 25R-03, “Estimating Lost Labor Productivity in Construction Claims,” (“Estimación de la productividad laboral perdida en reclamos de construcción”), McDonald, Donald F. and Zack, James G., Primary Authors, Morgantown, WV, USA, 13 Apr. 2004.
Bramble, B. B., Callahan, M. T., “Disruption and Lost Productivity,” (“Desorganización y productividad perdida”), Chapter 5 of Construction Delay Claims, 2nd Edition, Aspen Law & Business, 1992.
Gavin, Donald G. et al., “Disruption Claims,” (“Reclamos de desorganización”), Chapter 6 of Proving and Pricing Construction Claims, Cushman, Robert F., Carpenter, David A., Eds., John Wiley & Sons, New York, Coopers & Lybrand Edition, 1990.
Hanna, Awad S.; Peterson, Pehr; Lee, Min-Jae, “Benchmarking Productivity Indicators for Electrical/Mechanical Projects,” (“Establecer una línea de referencia para productividad para proyectos eléctricos/mecánicos”), Journal of Construction Engineering and Management, July/Aug. 2002. pp. 331-337.
Ibbs, C. and Allen, W., Quantitative Impacts of Project Change, (“Impactos cuantitativos del cambio de proyecto”), Construction Industry Institute, Source Document 108, May 1995.
Mechanical Contractors Association of America, “Factors Affecting Productivity,” (“Factores que afectan la productividad”), Management Methods Committee Bulletin No. 58, Jan. 1978 and Labor Estimating Manual, Appendix B, Aug. 1986. (ejemplo de una edición)
National Electrical Contractors Association, Rate of Manpower Consumption in Electrical Construction, (Tasa de consumo de mano de obra en la construcción eléctrica), 1983.
Schwarzkopf, William, Calculating Lost Labor Productivity in Construction Claims, (Cálculo de la productividad laboral perdida en reclamos de construcción), 2nd Edition, Wiley Law, 2004
Society of Construction Law (UK), “Delay and Disruption Protocol,” (“Protocolo de Atrasos y Trastornos”), 2nd Ed., Leicestershire, UK, Feb. 2017.
Thomas, H. Randolph and Kramer, D.F., The Manual of Construction Productivity Measurement and Performance Evaluation, (El manual de medición de la productividad en la construcción y evaluación del desempeño), Report to the Construction Industry Institute, Austin, TX, Source Document 35, 1987.
Thomas, H. Randolph and Smith, Gary R., Loss of Construction Labor Productivity Due to Inefficiencies and Disruptions: The Weight of Expert Opinion, (Pérdida de la productividad laboral de la construcción debido a ineficiencias e trastornos: el peso de la opinión de los expertos), The Pennsylvania State University, The Pennsylvania Transportation Institute, PTI Report 9019, December 1990.
Thomas, H. Randolph and Zavrski, Ivica, “Construction Baseline Productivity: Theory and Practice,” (“Línea de referencia para productividad en la construcción: teoría y práctica”), Journal of Construction Engineering and Management, Sept./Oct. 1999, pp. 295-303.
Tieder, Jr., John B. and Hoffar, Julian F., “Calculation of Labor Costs,” (“El cálculo de los costos laborales”), from Proving Construction Contract Damages, Federal Publications, Inc., Course Manual, 1991, pp. 157-179.

Post 78: La pérdida de productividad y cómo pueden recuperarse los costos (4 de 5)

08/01/202201/11/2021 por QDR

(Mark C. Sanders, Socio Fundador de QDR)

Estudios de la Industria y Métodos Basados en el Costo

La cuantificación de la pérdida productividad, requiere datos clave que cubran la entrada (horas de trabajo) y la producción (cantidades físicas), para la actividad en cuestión. Para un estudio específico del proyecto como el análisis de la milla medida, estos datos son necesarios para los períodos impactados y no impactados. Si bien los datos de horas de trabajo a menudo están disponibles en los sistemas de nómina o de seguimiento de tiempo, los datos de producción precisos pueden ser más difíciles de obtener.

Para calcular la productividad, el analista necesita saber cuánto trabajo se completó en cada período de tiempo. Luego, puede determinar la tasa de productividad (por ejemplo, unidades/hora o unidades/día) para la actividad. Si no hay un registro de las cantidades completadas a lo largo del tiempo, no será posible aislar la producción entre el trabajo impactado y el no impactado.

Sin datos de producción lo suficientemente detallados para aislar el trabajo impactado y no impactado, los estudios específicos del proyecto no son posibles y sin otro proyecto comparable, los estudios comparativos de proyectos no son posibles. En tal situación, el analista deberá usar otro método para calcular la pérdida de productividad.

Los enfoques disponibles incluyen:

Comparación de los costos unitarios reales en el trabajo impactado y no impactado
Comparación de costos reales a costos estimados
Uso de tasas o factores de productividad de la industria, publicados
Costo total o cálculos modificados del costo total.

Estos métodos no proporcionarán un análisis tan convincente como un estudio específico del proyecto (el más preferido) o un estudio de comparación de proyectos. Sin embargo, estos métodos pueden proporcionar el mejor análisis posible cuando los datos disponibles son limitados.

Comparaciones de Costos Unitarios Reales

Cuando los datos de productividad tradicionales (en forma de horas de trabajo por unidad de trabajo completada) no están disponibles, se ha utilizado de manera efectiva la comparación del costo real por unidad de trabajo completada en condiciones impactadas y no impactadas, para cuantificar los costos de pérdida de productividad. Este tipo de análisis tiene la ventaja de que puede incluir los costos de equipo, herramientas y mano de obra a varias tasas de mano de obra en una comparación. Sin embargo, estas comparaciones de costos reales también se han rechazado, cuando no parecen cuantificar con precisión la pérdida asociada con el supuesto impacto.

Los factores no relacionados con la productividad, pueden influir en el costo por unidad de trabajo. Obviamente, un cambio en la tasa de pago entre dos períodos tendría un impacto directo en el costo de producción, incluso cuando no haya un cambio en la productividad. Aún así, una metodología de comparación de costos reales puede aplicarse con éxito, cuando los datos de productividad tradicionales no están disponibles y cuando el analista realiza una contabilidad adecuada de las diferencias en los costos de mano de obra y equipos para el trabajo impactado y no impactado. Después de considerar los otros factores que podrían influir en el costo por unidad de trabajo, se puede medir la diferencia restante en el costo por unidad de trabajo asociada con la pérdida de productividad.

Comparaciones de Costos Unitarios Reales a Estimados

En contraste con las comparaciones directas de la productividad o los costos reales, algunas afirmaciones han validado comparaciones de la productividad real o el costo unitario de una actividad a la estimada. Las comparaciones entre el uso real de la mano de obra y el uso planificado de la mano de obra, se usan a menudo junto con afirmaciones de que los disruptions (trastornos) forzaron al contratista a aplicar una cantidad de trabajadores inferior al óptimo. Los análisis que consideran el costo estimado de la mano de obra, en comparación con el uso de la mano de obra, se han llamado enfoques de “lo que debería haber costado”, porque intentan estimar cuánto debería costar la actividad, sin el impacto

La pregunta principal con este tipo de Claim es: si el contratista podría haber alcanzado la productividad planificada o si la estimación fue demasiado optimista. La parte que hace el Claim, generalmente tiene la carga de probar que la estimación era válida. Es probable que esa evidencia incluya una presentación de las entradas, procesos, supuestos y personal de estimación, y una comparación de las entradas y supuestos de la estimación con las condiciones reales del proyecto.

Este enfoque también puede requerir otra evidencia para establecer una conexión directa entre un disruption particular y la pérdida de productividad, por ejemplo: los registros contemporáneos que vinculan directamente las condiciones del proyecto con sus efectos en la productividad laboral, sin cuantificar necesariamente esos efectos. La documentación contemporánea del personal que supervisa directamente a los trabajadores, es útil a este respecto. Algunos foros pueden requerir una comparación real a estimada para satisfacer muchas de las condiciones mencionadas a continuación, para un enfoque de costo total.

Normas y Factores Publicados

Varias asociaciones de contratistas han publicado manuales de estimación, rangos de factores que pueden aplicarse para estimar los impactos de condiciones particulares en la productividad de los trabajadores. Estos factores a menudo se basan en encuestas de la industria y estiman el impacto de condiciones tales como largas horas de trabajo, temperaturas extremas o elevaciones altas. Los factores se proporcionan como guía y no representan necesariamente el impacto exacto de un conjunto específico de condiciones. El método para combinar múltiples factores también ha sido debatido. Sin embargo, con diversos grados de éxito y, a menudo, con testimonios de expertos adicionales, se han utilizado factores para demostrar las pérdidas de productividad.

A medida que los Claims por pérdida de productividad se han vuelto más comunes, la carga de la prueba puede estar aumentando. En la actualidad, es menos probable que los tribunales y los árbitros otorguen daños cuando el reclamante no ha mantenido datos de producción contemporáneos y detallados. Aún así, cuando no hay otro enfoque disponible y los factores se aplican de una manera razonable, tal análisis puede ser convincente. Los factores deben ser aplicados por alguien que pueda justificar su uso según la experiencia estimando la pérdida de productividad y el conocimiento de las condiciones específicas del proyecto. En última instancia, el análisis aún debe establecer un vínculo causal entre las condiciones particulares y la pérdida de productividad.

Costo Total y Costo Total Modificado

Los contratistas que creen que su pérdida total es el resultado de la acción del mandante, han presentado Claims de “costo total”, basados en la diferencia entre su estimación y el costo total real de realizar el trabajo. Los Claims de costos totales están desfavorecidos en casi todos los foros y el umbral para probar este tipo de Claims, es alto. Para que este tipo de Claim tenga éxito, generalmente debe probar que la estimación original fue razonable, los costos incurridos fueron razonables -dadas las circunstancias de desempeño- y el aumento total del costo se debió a las acciones del mandante. Además, muchos foros requieren alguna prueba de que no hay una mejor manera de calcular el Claim. Estas son pruebas difíciles de cumplir.

Un tribunal federal de EE. UU., describió las pruebas para un Claim de costo total en Wunderlich Contracting Co. et al. v. United States, 351 F.2d 956 (Ct. Cl. 1965). En ese caso, el Claim de costo total fracasó y el tribunal declaró los motivos por los que lo consideró poco convincente. Después de casos como Wunderlich, los reclamantes a menudo modificaron la metodología del costo total, para dar cuenta más cuidadosamente de los daños reclamados.

En los Claims de costo total modificados, los reclamantes aceptan la responsabilidad de una porción del costo excedido y no incluyen esa porción en el Claim. En Bagwell Coatings, Inc. v. Middle South Energy, Inc., 797 F. 2d 1298 (5th Cir. 1986), un contratista contratado para instalar la protección contra fuego en una planta nuclear, presentó con éxito un Claim de costo total modificado. El costo real de Bagwell fue significativamente mayor que la estimación, debido a la instalación no planificada de equipos de calefacción, ventilación y aire acondicionado antes de la protección contra incendios. Por lo tanto, Bagwell no tuvo la oportunidad de actuar en una condición no impactada.

Bagwell separó sus costos en categorías y presentó un Claim por la diferencia total entre su estimación y los costos reales en cada categoría, menos el diez por ciento, admitiendo que había experimentado sus propias ineficiencias. Bechtel, el mandante del proyecto, declaró que una prueba más precisa de los daños sería “difícil, pero no imposible.” Sin embargo, el mandante, Middle South, no hizo un cálculo alternativo de los daños de Bagwell. Por lo tanto, el cálculo de Bagwell fue el único disponible, el tribunal otorgó los daños y perjuicios sobre esa base y la decisión se confirmó en la apelación. Aún así, se debe enfatizar que incluso los Claims de costo total modificados, enfrentan desafíos significativos y este método de calcular el costo de pérdida de productividad, se prefiere solo cuando no se pueden aplicar los enfoques más preferidos.

Resumen

Los contratistas deben mantener registros diarios de producción que incluyan la cantidad de trabajo producido y las horas de trabajo y equipo requeridas para producirlo. Los datos de producción detallados, respaldan los mejores Claims de productividad. Sin embargo, cuando el conjunto de datos ideal no está disponible (como suele ser el caso), la recuperación aún es posible. Los reclamantes han cuantificado con éxito el costo de la pérdida de productividad, utilizando técnicas basadas en estudios de la industria y comparaciones de costos reales y estimados.

Con estas técnicas puede ser más difícil cumplir con los estándares de prueba de daños. Sin embargo, sin la luz que los datos completados proporcionan, es mejor encender una vela que rendirse a la oscuridad.

Post 73: La pérdida de productividad y cómo pueden recuperarse los costos (3 de 5)

15/02/202217/09/2021 por QDR

(Mark C. Sanders, Socio Fundador de QDR)

Estudios de Comparación de proyectos

A menudo, no es posible realizar un estudio específico del proyecto para medir la pérdida de productividad. Esto se debe a que todos los tipos de estudios específicos del proyecto -ya sea aplicando un análisis de milla medida, métricas de valor ganado o técnicas de muestreo de trabajo- tratan de medir la productividad por comparación entre el trabajo impactado y no impactado en la misma actividad en el mismo proyecto. Tal comparación no puede ser posible, por razones que incluyen:

El proyecto entero ha sido impactado
Las actividades impactadas no son similares a las actividades no impactadas
No se puede identificar un período o área discreta de trabajo no impactado
Faltan datos detallados en los registros del proyecto para una comparación de productividad

Cuando no es posible una comparación entre el trabajo impactado y el trabajo no impactado en el mismo proyecto, los analistas pueden comparar trabajos similares en otro proyecto por el mismo contratista. Tal comparación ayudaría a demostrar la productividad que podría haberse obtenido sin el impacto. Sin embargo, ese tipo de análisis está sujeto a más escrutinio, que a una comparación específica del proyecto.

Las diferencias en la fuerza laboral o la administración del contratista entre los proyectos, las diferencias en el diseño del sitio y las diferencias en el tiempo de trabajo del contratista pueden hacer que dos Proyectos aparentemente comparables sean muy diferentes. La productividad puede variar drásticamente de un proyecto a otro dependiendo de la actividad considerada, y puede ser difícil explicar la variación suficiente para que la comparación parezca razonable.

Comparación de las recomendaciones de AACE y SCL

La Práctica Recomendada 25R-03 de AACE, enumera dos tipos de estudios de comparación de proyectos: Estudios de Trabajo Comparables (Comparable Work Studies) y Estudios de Proyectos Comparables (Comparable Project Studies).

La descripción de AACE de Estudios de Trabajos Comparables, detalla la comparación de una actividad laboral impactada, con una “similar o análoga” en el mismo proyecto. AACE proporciona un ejemplo de actividades similares: la instalación de conductos eléctricos y la instalación de tuberías de rociadores contra incendios. Mientras que uno es trabajo eléctrico y el otro mecánico, las dos actividades pueden involucrar la instalación del mismo (o similar) material en las mismas (o similares) condiciones.

AACE también permite otro tipo de Estudio de Trabajos Comparables, donde se compara el mismo trabajo realizado por dos contratistas diferentes en el mismo proyecto. Pero AACE describe una comparación entre dos proyectos diferentes como un Estudio de Proyecto Comparable. AACE no requiere explícitamente que el mismo contratista realice el proyecto comparable, pero señala que “Mientras más similitud entre los proyectos, más probabilidades hay de que se otorgue credibilidad a este método.”

Hay una diferencia entre la descripción de AACE de Estudios de Trabajos Comparables y la descripción de SCL de un trabajo similar o análogo. El Protocolo de Atrasos y Trastornos de SCL, establece que se puede hacer una comparación con “actividades de trabajo similares o análogas en otros proyectos” o con proyectos similares o análogos.

SCL no proporciona una descripción separada para un estudio de trabajo comparable (tal vez por un contratista diferente en el mismo proyecto) como lo describe AACE. El texto de SCL describe un trabajo similar en un proyecto diferente, señalando que el proyecto debe estar “dentro de la misma industria,” pero no requiere explícitamente que el proyecto de comparación sea realizado por el mismo contratista. SCL declara que deben estar disponibles datos suficientes del proyecto de comparación y que deben ser “transparentes” para asegurar una comparación persuasiva “de igual a igual.”

Resumen

En general, la mera demostración de una diferencia en la productividad entre dos contratistas o entre dos proyectos, no es suficiente para demostrar que un impacto específico causó la pérdida de productividad en la actividad impactada. Cuando se afirma o defiende contra un Claim que utiliza una comparación de la productividad medida entre dos contratistas o proyectos, la pregunta más importante es: ¿Existen diferencias (aparte del impacto identificado en la actividad en estudio) que podrían explicar una parte de la diferencia en productividad? Si es así, esas diferencias deben tenerse en cuenta en el análisis.

Una comparación perfecta buscaría eliminar todas las diferencias relevantes entre los dos proyectos, aparte del impacto que se está estudiando.

Se podría utilizar una comparación de la administración, el personal, el equipo, las condiciones de trabajo y otros factores para identificar y luego dar cuenta de esas otras variables que podrían haber contribuido a las diferencias en la productividad entre los dos proyectos. Si se toman esos pasos, entonces una comparación de trabajos similares en dos proyectos diferentes (o por dos contratistas diferentes) es probablemente el mejor método para medir la pérdida de productividad, pero solo cuando no es posible comparar los períodos impactados y no impactados para la misma actividad en el mismo proyecto.

Post 68: La pérdida de productividad y cómo pueden recuperarse los costos (2 de 5)

18/08/202117/08/2021 por QDR

(Mark C. Sanders, Socio Fundador de QDR)

Estudios específicos de proyectos

AACE y SCL clasifican sus métodos de análisis preferidos para cuantificar la pérdida de productividad, y ambos clasifican los estudios específicos del proyecto como el tipo de análisis más preferido. Dice AACE en PR-25R-03[1]:

Una revisión de la jurisprudencia de los EE. UU. y Canadá, lleva a la conclusión que tribunales, juntas de apelaciones contractuales y otros foros legales, son más positivamente impresionados por los cálculos de daños relacionados directamente con el proyecto en disputa y soportados por los documentos contemporáneos del proyecto. Por lo tanto, la práctica recomendada para un profesional que prepara un cálculo de pérdida de productividad es utilizar, si es posible, una de las técnicas enumeradas en la categoría de estudios específicos de proyectos.

Dice SCL en el Protocolo de Atrasos y Trastornos[2]:

Los estudios específicos de proyectos incluyen el análisis de Milla medida, el análisis de valor ganado, el análisis de programa, el muestreo de trabajo u oficio y el modelado de dinámica de sistemas. De estos, y sujeto a la disponibilidad de los datos necesarios, el análisis de milla medida es el método más ampliamente aceptado para calcular la pérdida de productividad.

Estudios específicos de proyectos, son aquellos que analizan la productividad real del proyecto interrumpido (trastornado) y lo compara con un nivel de productividad de referencia del mismo proyecto. Los estudios específicos de proyectos se distinguen de los estudios de comparación de proyectos, que comparan un proyecto impactado con otro proyecto. Se distinguen de los estudios de la industria, que comparan un proyecto impactado por datos de productividad promedio mantenidos por grupos industriales, empresas de estimación u organizaciones comerciales. Tanto AACE como SCL, indican que los estudios específicos de proyectos requieren datos de proyecto apropiados. Sin los datos requeridos, no es posible implementar este tipo de análisis.

AACE y SCL enumeran el análisis de milla medida, el análisis del valor ganado y el muestreo de trabajo como tipos de estudios específicos del proyecto.

Fuera de estos tres tipos, las listas de AACE y SCL divergen, con el muestreo del cuestionario de los oficios de la lista AACE y el análisis del programa y el modelado de las dinámicas del sistema de la lista de SCL. Los tres tipos comunes se presentan con cierto detalle en las siguientes secciones. Los otros tres son menos comunes y se tratan solo brevemente a continuación.

El muestreo del cuestionario de los oficios, según lo enumerado por AACE, puede usarse para recopilar datos reales de productividad de las personas que realizaron el trabajo. El método se puede usar cuando los sistemas del proyecto o las personas de control del proyecto no hayan rastreado los datos. Una vez que se recopilan los datos, se pueden usar de manera similar al método de muestreo de trabajo. Al implementar este enfoque, el analista debe abordar cualquier sesgo (intencional o no intencional) que pueda introducirse en los datos.
El análisis de programas, según la lista de SCL, es una variante del análisis del valor ganado que se basa en el análisis de la computadora de los programas cargados de recursos.
El modelado de las dinámicas del sistema, según la lista de SCL, requiere la construcción de un modelo informático de las relaciones del proyecto, que luego se utiliza para analizar las horas de trabajo reales y el cronograma construido. Los impactos se eliminan del modelo en un enfoque “excepto por” (El cronograma que se habría existido “excepto por” los impactos que se ocurrieron.) El método del modelado de las dinámicas del sistema se ha implementado en varios reclamos grandes. Su éxito depende en gran medida de la aceptación de la validez del modelo del proyecto.

Análisis de Milla Medida

El método preferido para calcular la pérdida de productividad, es una comparación de un período impactado con uno no impactado, para la misma actividad en el mismo proyecto. Esta metodología se conoce comúnmente como un análisis de milla medida.

El término “measured mile” (milla medida), había tenido una larga historia legal en los casos en que existían dudas sobre la velocidad, pero se utilizó por primera vez en relación con la productividad de la construcción en los años ochenta[3] El término apareció en la revista Cost Engineering de AACE, en un artículo de Zink en 1986, en el que describió la técnica de milla medida de la siguiente manera[4]:

Este método de cálculo de ineficacia, se basa en una extrapolación de las horas de trabajo reales gastadas. Requiere un período de tiempo sin impactos, en el que las horas invertidas reflejan un uso eficiente (o no restringido) para ese tipo de trabajo.

Por lo tanto, el trabajo empleado en una actividad durante un período de tiempo no impactado se conoce como la milla medida. La fortaleza de un análisis de milla medida, es que establece la productividad lograda como la base a partir de la cual se mide el impacto de un trastorno. Cualquier ineficiencia que pueda ser inherente a la gestión del contratista, a la fuerza de trabajo o al tipo de actividad o proyecto, se considera en el análisis y no se carga en el reclamo.

Desafortunadamente, incluso cuando los datos de mano de obra y producción necesarios para realizar un análisis de milla medida están disponibles, puede ser difícil realizar el análisis debido a la dificultad de identificar un período no impactado (o mínimamente impactado) por trastornos. A menudo, este es el caso cuando los planos y las especificaciones son defectuosos o existen otros problemas que afectan a todo el proyecto, sin dejar ningún período no impactado. En estos casos, un contratista puede utilizar un área o período del proyecto que fuera menos impactado para establecer la milla medida. La validez de la comparación de la milla medida con el área o período impactado suele ser el factor más importante en estos casos.

Análisis de Valor Ganado

AACE dice que la medición de la productividad, requiere información sobre las unidades físicas de trabajo instaladas en el proyecto a lo largo del tiempo. Sin un sistema de seguimiento de producción más detallado, las aplicaciones de pago pueden ser la mejor fuente de información para las cantidades completadas. De hecho, Zink señaló que las aplicaciones de pago a menudo son la fuente de cantidades para un análisis de milla medida. Entonces, ¿cuál es la diferencia entre un análisis de milla medida y un análisis de valor ganado?

Las aplicaciones de pago, generalmente contienen solo información de porcentaje y costo, que debe convertirse para determinar las unidades físicas de trabajo completadas. En el caso de los contratos de precio unitario, las unidades completadas son claras, pero en el caso de los contratos de precio fijo, las partidas pueden incluir otros costos que deben tenerse en cuenta antes de evaluar la producción. AACE señala que la estimación del contratista, las aplicaciones de pago, las actualizaciones del cronograma, los precios unitarios y otra documentación se pueden usar para determinar las horas ganadas, que luego se pueden comparar con las horas reales que se gastaron durante un período.

La diferencia entre las horas ganadas y gastadas, puede usarse para calcular la pérdida de productividad. La diferencia entre un análisis de milla medida y un análisis de valor ganado, es que la milla medida siempre se basa en una productividad de referencia que se logró. Si un análisis del valor ganado se basa en la estimación del contratista, el reclamo también debe demostrar que la tasa de productividad estimada se habría logrado, sin los supuestos trastornos.

Muestreo de Trabajo

El muestreo de trabajo ha sido más popular en la gestión industrial que en la construcción, debido a las actividades más repetitivas de los procesos de fabricación. Sin embargo, si el analista puede registrar detalles reales de la producción durante el proyecto, o tiene acceso a aquellos datos, el muestreo del trabajo puede ser un método de demostrar que se logró un cierto nivel de productividad. Si el analista es lo suficientemente afortunado como para tener datos de períodos impactados y no impactados, un método de muestreo de trabajo podría demostrar que los impactos son la causa de la pérdida de productividad.

A diferencia del análisis de milla medida, los datos de muestreo de trabajo no necesitan incluir todos los datos de entrada y salida. Solo se requiere una muestra estadísticamente significativa. Sin embargo, AACE afirma que la muestra debe incluir muchas observaciones directas y la define como una muestra seleccionada al azar. Los estudios deben realizarse tanto antes como después de un evento de impacto.

La mayoría de los proyectos que tienen estudios detallados de muestreo de trabajo, también tienen sofisticados controles de proyecto y sistemas de seguimiento de unidades físicas. En esos casos, es probable que se pueda implementar un análisis de milla medida. Sin embargo, si los datos requeridos para un análisis de milla medida son incompletos, un método de muestreo de trabajo ofrece una alternativa útil.

Resumen

Se prefieren los estudios específicos de proyectos para cuantificar la pérdida de productividad. De estos, la milla medida es la más preferida. Sin embargo, también requiere la información más completa. El tema general de esta serie es que el reclamante debe establecer la responsabilidad, la causalidad y los costos resultantes de pérdida de productividad. Por lo tanto, el método que hace el mejor uso de los datos disponibles para calcular la pérdida de productividad tiene la mejor posibilidad de éxito. Si los datos para un estudio específico del proyecto no están disponibles, entonces un estudio de comparación de proyectos es la siguiente mejor opción. Esos análisis serán abordados en el próximo artículo de esta serie.

[1] AACE International, Recommended Practice 25R-03, “Estimating Lost Labor Productivity in Construction Claims,” (Estimación de Productividad Laboral Perdida en Reclamos de Construcción), Morgantown, WV, USA, 13 abr. 2004, p. 9, (párrafo traducido por autor)

[2] Society of Construction Law (UK), “Delay and Disruption Protocol,” (Protocolo de Atrasos y Trastornos/Disruptios) 2nd Ed., Leicestershire, UK, feb. 2017, pp. 46-47. (párrafo traducido por autor)

[3] Zink, D, “The Measured Mile: Proving Construction Inefficiency Costs,” (“La milla medida: demostrar los costos de ineficacia de construcción”) Cost Engineering, AACE International, Morgantown, WV, Vol. 28, No. 4, abril 1986, pp. 19 21. (párrafo traducido por el autor)

[4] Cox Constr. Co. v. United States, 17 Cl. Ct. 29 (1989). (Basado en los reportajes a la vez, se habían varias referencias a la milla medida en reclamos construcciones en los cortes de los EE. UU. en los años ochenta, pero este caso era uno de los primeros usos documentados del término en una decisión publicada.)