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Post 78: La pérdida de productividad y cómo pueden recuperarse los costos (4 de 5)

por

(Mark C. Sanders, Socio Fundador de QDR)

Estudios de la Industria y Métodos Basados en el Costo

La cuantificación de la pérdida productividad, requiere datos clave que cubran la entrada (horas de trabajo) y la producción (cantidades físicas), para la actividad en cuestión. Para un estudio específico del proyecto como el análisis de la milla medida, estos datos son necesarios para los períodos impactados y no impactados. Si bien los datos de horas de trabajo a menudo están disponibles en los sistemas de nómina o de seguimiento de tiempo, los datos de producción precisos pueden ser más difíciles de obtener.

Para calcular la productividad, el analista necesita saber cuánto trabajo se completó en cada período de tiempo. Luego, puede determinar la tasa de productividad (por ejemplo, unidades/hora o unidades/día) para la actividad. Si no hay un registro de las cantidades completadas a lo largo del tiempo, no será posible aislar la producción entre el trabajo impactado y el no impactado.

Sin datos de producción lo suficientemente detallados para aislar el trabajo impactado y no impactado, los estudios específicos del proyecto no son posibles y sin otro proyecto comparable, los estudios comparativos de proyectos no son posibles. En tal situación, el analista deberá usar otro método para calcular la pérdida de productividad.

Los enfoques disponibles incluyen:

  1. Comparación de los costos unitarios reales en el trabajo impactado y no impactado
  2. Comparación de costos reales a costos estimados
  3. Uso de tasas o factores de productividad de la industria, publicados
  4. Costo total o cálculos modificados del costo total.

Estos métodos no proporcionarán un análisis tan convincente como un estudio específico del proyecto (el más preferido) o un estudio de comparación de proyectos. Sin embargo, estos métodos pueden proporcionar el mejor análisis posible cuando los datos disponibles son limitados.

Comparaciones de Costos Unitarios Reales

Cuando los datos de productividad tradicionales (en forma de horas de trabajo por unidad de trabajo completada) no están disponibles, se ha utilizado de manera efectiva la comparación del costo real por unidad de trabajo completada en condiciones impactadas y no impactadas, para cuantificar los costos de pérdida de productividad. Este tipo de análisis tiene la ventaja de que puede incluir los costos de equipo, herramientas y mano de obra a varias tasas de mano de obra en una comparación. Sin embargo, estas comparaciones de costos reales también se han rechazado, cuando no parecen cuantificar con precisión la pérdida asociada con el supuesto impacto.

Los factores no relacionados con la productividad, pueden influir en el costo por unidad de trabajo. Obviamente, un cambio en la tasa de pago entre dos períodos tendría un impacto directo en el costo de producción, incluso cuando no haya un cambio en la productividad. Aún así, una metodología de comparación de costos reales puede aplicarse con éxito, cuando los datos de productividad tradicionales no están disponibles y cuando el analista realiza una contabilidad adecuada de las diferencias en los costos de mano de obra y equipos para el trabajo impactado y no impactado. Después de considerar los otros factores que podrían influir en el costo por unidad de trabajo, se puede medir la diferencia restante en el costo por unidad de trabajo asociada con la pérdida de productividad.

Comparaciones de Costos Unitarios Reales a Estimados

En contraste con las comparaciones directas de la productividad o los costos reales, algunas afirmaciones han validado comparaciones de la productividad real o el costo unitario de una actividad a la estimada. Las comparaciones entre el uso real de la mano de obra y el uso planificado de la mano de obra, se usan a menudo junto con afirmaciones de que los disruptions (trastornos) forzaron al contratista a aplicar una cantidad de trabajadores inferior al óptimo. Los análisis que consideran el costo estimado de la mano de obra, en comparación con el uso de la mano de obra, se han llamado enfoques de “lo que debería haber costado”, porque intentan estimar cuánto debería costar la actividad, sin el impacto

La pregunta principal con este tipo de Claim es: si el contratista podría haber alcanzado la productividad planificada o si la estimación fue demasiado optimista. La parte que hace el Claim, generalmente tiene la carga de probar que la estimación era válida. Es probable que esa evidencia incluya una presentación de las entradas, procesos, supuestos y personal de estimación, y una comparación de las entradas y supuestos de la estimación con las condiciones reales del proyecto.

Este enfoque también puede requerir otra evidencia para establecer una conexión directa entre un disruption particular y la pérdida de productividad, por ejemplo: los registros contemporáneos que vinculan directamente las condiciones del proyecto con sus efectos en la productividad laboral, sin cuantificar necesariamente esos efectos. La documentación contemporánea del personal que supervisa directamente a los trabajadores, es útil a este respecto. Algunos foros pueden requerir una comparación real a estimada para satisfacer muchas de las condiciones mencionadas a continuación, para un enfoque de costo total.

Normas y Factores Publicados

Varias asociaciones de contratistas han publicado manuales de estimación, rangos de factores que pueden aplicarse para estimar los impactos de condiciones particulares en la productividad de los trabajadores. Estos factores a menudo se basan en encuestas de la industria y estiman el impacto de condiciones tales como largas horas de trabajo, temperaturas extremas o elevaciones altas. Los factores se proporcionan como guía y no representan necesariamente el impacto exacto de un conjunto específico de condiciones. El método para combinar múltiples factores también ha sido debatido. Sin embargo, con diversos grados de éxito y, a menudo, con testimonios de expertos adicionales, se han utilizado factores para demostrar las pérdidas de productividad.

A medida que los Claims por pérdida de productividad se han vuelto más comunes, la carga de la prueba puede estar aumentando. En la actualidad, es menos probable que los tribunales y los árbitros otorguen daños cuando el reclamante no ha mantenido datos de producción contemporáneos y detallados. Aún así, cuando no hay otro enfoque disponible y los factores se aplican de una manera razonable, tal análisis puede ser convincente. Los factores deben ser aplicados por alguien que pueda justificar su uso según la experiencia estimando la pérdida de productividad y el conocimiento de las condiciones específicas del proyecto. En última instancia, el análisis aún debe establecer un vínculo causal entre las condiciones particulares y la pérdida de productividad.

Costo Total y Costo Total Modificado

Los contratistas que creen que su pérdida total es el resultado de la acción del mandante, han presentado Claims de “costo total”, basados en la diferencia entre su estimación y el costo total real de realizar el trabajo. Los Claims de costos totales están desfavorecidos en casi todos los foros y el umbral para probar este tipo de Claims, es alto. Para que este tipo de Claim tenga éxito, generalmente debe probar que la estimación original fue razonable, los costos incurridos fueron razonables -dadas las circunstancias de desempeño- y el aumento total del costo se debió a las acciones del mandante. Además, muchos foros requieren alguna prueba de que no hay una mejor manera de calcular el Claim. Estas son pruebas difíciles de cumplir.

Un tribunal federal de EE. UU., describió las pruebas para un Claim de costo total en Wunderlich Contracting Co. et al. v. United States, 351 F.2d 956 (Ct. Cl. 1965). En ese caso, el Claim de costo total fracasó y el tribunal declaró los motivos por los que lo consideró poco convincente. Después de casos como Wunderlich, los reclamantes a menudo modificaron la metodología del costo total, para dar cuenta más cuidadosamente de los daños reclamados.

En los Claims de costo total modificados, los reclamantes aceptan la responsabilidad de una porción del costo excedido y no incluyen esa porción en el Claim. En Bagwell Coatings, Inc. v. Middle South Energy, Inc., 797 F. 2d 1298 (5th Cir. 1986), un contratista contratado para instalar la protección contra fuego en una planta nuclear, presentó con éxito un Claim de costo total modificado. El costo real de Bagwell fue significativamente mayor que la estimación, debido a la instalación no planificada de equipos de calefacción, ventilación y aire acondicionado antes de la protección contra incendios. Por lo tanto, Bagwell no tuvo la oportunidad de actuar en una condición no impactada.

Bagwell separó sus costos en categorías y presentó un Claim por la diferencia total entre su estimación y los costos reales en cada categoría, menos el diez por ciento, admitiendo que había experimentado sus propias ineficiencias. Bechtel, el mandante del proyecto, declaró que una prueba más precisa de los daños sería “difícil, pero no imposible.” Sin embargo, el mandante, Middle South, no hizo un cálculo alternativo de los daños de Bagwell. Por lo tanto, el cálculo de Bagwell fue el único disponible, el tribunal otorgó los daños y perjuicios sobre esa base y la decisión se confirmó en la apelación. Aún así, se debe enfatizar que incluso los Claims de costo total modificados, enfrentan desafíos significativos y este método de calcular el costo de pérdida de productividad, se prefiere solo cuando no se pueden aplicar los enfoques más preferidos.

Resumen

Los contratistas deben mantener registros diarios de producción que incluyan la cantidad de trabajo producido y las horas de trabajo y equipo requeridas para producirlo. Los datos de producción detallados, respaldan los mejores Claims de productividad. Sin embargo, cuando el conjunto de datos ideal no está disponible (como suele ser el caso), la recuperación aún es posible. Los reclamantes han cuantificado con éxito el costo de la pérdida de productividad, utilizando técnicas basadas en estudios de la industria y comparaciones de costos reales y estimados.

Con estas técnicas puede ser más difícil cumplir con los estándares de prueba de daños. Sin embargo, sin la luz que los datos completados proporcionan, es mejor encender una vela que rendirse a la oscuridad.

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Post 73: La pérdida de productividad y cómo pueden recuperarse los costos (3 de 5)

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(Mark C. Sanders, Socio Fundador de QDR)

Estudios de Comparación de proyectos

A menudo, no es posible realizar un estudio específico del proyecto para medir la pérdida de productividad. Esto se debe a que todos los tipos de estudios específicos del proyecto -ya sea aplicando un análisis de milla medida, métricas de valor ganado o técnicas de muestreo de trabajo- tratan de medir la productividad por comparación entre el trabajo impactado y no impactado en la misma actividad en el mismo proyecto. Tal comparación no puede ser posible, por razones que incluyen:

  1. El proyecto entero ha sido impactado
  2. Las actividades impactadas no son similares a las actividades no impactadas
  3. No se puede identificar un período o área discreta de trabajo no impactado
  4. Faltan datos detallados en los registros del proyecto para una comparación de productividad

Cuando no es posible una comparación entre el trabajo impactado y el trabajo no impactado en el mismo proyecto, los analistas pueden comparar trabajos similares en otro proyecto por el mismo contratista. Tal comparación ayudaría a demostrar la productividad que podría haberse obtenido sin el impacto. Sin embargo, ese tipo de análisis está sujeto a más escrutinio, que a una comparación específica del proyecto.

Las diferencias en la fuerza laboral o la administración del contratista entre los proyectos, las diferencias en el diseño del sitio y las diferencias en el tiempo de trabajo del contratista pueden hacer que dos Proyectos aparentemente comparables sean muy diferentes. La productividad puede variar drásticamente de un proyecto a otro dependiendo de la actividad considerada, y puede ser difícil explicar la variación suficiente para que la comparación parezca razonable.

Comparación de las recomendaciones de AACE y SCL

La Práctica Recomendada 25R-03 de AACE, enumera dos tipos de estudios de comparación de proyectos: Estudios de Trabajo Comparables (Comparable Work Studies) y Estudios de Proyectos Comparables (Comparable Project Studies).

La descripción de AACE de Estudios de Trabajos Comparables, detalla la comparación de una actividad laboral impactada, con una “similar o análoga” en el mismo proyecto. AACE proporciona un ejemplo de actividades similares: la instalación de conductos eléctricos y la instalación de tuberías de rociadores contra incendios. Mientras que uno es trabajo eléctrico y el otro mecánico, las dos actividades pueden involucrar la instalación del mismo (o similar) material en las mismas (o similares) condiciones.

AACE también permite otro tipo de Estudio de Trabajos Comparables, donde se compara el mismo trabajo realizado por dos contratistas diferentes en el mismo proyecto. Pero AACE describe una comparación entre dos proyectos diferentes como un Estudio de Proyecto Comparable. AACE no requiere explícitamente que el mismo contratista realice el proyecto comparable, pero señala que “Mientras más similitud entre los proyectos, más probabilidades hay de que se otorgue credibilidad a este método.”

Hay una diferencia entre la descripción de AACE de Estudios de Trabajos Comparables y la descripción de SCL de un trabajo similar o análogo. El Protocolo de Atrasos y Trastornos de SCL, establece que se puede hacer una comparación con “actividades de trabajo similares o análogas en otros proyectos” o con proyectos similares o análogos.

SCL no proporciona una descripción separada para un estudio de trabajo comparable (tal vez por un contratista diferente en el mismo proyecto) como lo describe AACE. El texto de SCL describe un trabajo similar en un proyecto diferente, señalando que el proyecto debe estar “dentro de la misma industria,” pero no requiere explícitamente que el proyecto de comparación sea realizado por el mismo contratista. SCL declara que deben estar disponibles datos suficientes del proyecto de comparación y que deben ser “transparentes” para asegurar una comparación persuasiva “de igual a igual.”

Resumen

En general, la mera demostración de una diferencia en la productividad entre dos contratistas o entre dos proyectos, no es suficiente para demostrar que un impacto específico causó la pérdida de productividad en la actividad impactada. Cuando se afirma o defiende contra un Claim que utiliza una comparación de la productividad medida entre dos contratistas o proyectos, la pregunta más importante es: ¿Existen diferencias (aparte del impacto identificado en la actividad en estudio) que podrían explicar una parte de la diferencia en productividad? Si es así, esas diferencias deben tenerse en cuenta en el análisis.

Una comparación perfecta buscaría eliminar todas las diferencias relevantes entre los dos proyectos, aparte del impacto que se está estudiando. 

Se podría utilizar una comparación de la administración, el personal, el equipo, las condiciones de trabajo y otros factores para identificar y luego dar cuenta de esas otras variables que podrían haber contribuido a las diferencias en la productividad entre los dos proyectos. Si se toman esos pasos, entonces una comparación de trabajos similares en dos proyectos diferentes (o por dos contratistas diferentes) es probablemente el mejor método para medir la pérdida de productividad, pero solo cuando no es posible comparar los períodos impactados y no impactados para la misma actividad en el mismo proyecto.

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Post 68: La pérdida de productividad y cómo pueden recuperarse los costos (2 de 5)

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(Mark C. Sanders, Socio Fundador de QDR)

Estudios específicos de proyectos

AACE y SCL clasifican sus métodos de análisis preferidos para cuantificar la pérdida de productividad, y ambos clasifican los estudios específicos del proyecto como el tipo de análisis más preferido. Dice AACE en PR-25R-03[1]:

Una revisión de la jurisprudencia de los EE. UU. y Canadá, lleva a la conclusión que tribunales, juntas de apelaciones contractuales y otros foros legales, son más positivamente impresionados por los cálculos de daños relacionados directamente con el proyecto en disputa y soportados por los documentos contemporáneos del proyecto. Por lo tanto, la práctica recomendada para un profesional que prepara un cálculo de pérdida de productividad es utilizar, si es posible, una de las técnicas enumeradas en la categoría de estudios específicos de proyectos.

Dice SCL en el Protocolo de Atrasos y Trastornos[2]: 

Los estudios específicos de proyectos incluyen el análisis de Milla medida, el análisis de valor ganado, el análisis de programa, el muestreo de trabajo u oficio y el modelado de dinámica de sistemas. De estos, y sujeto a la disponibilidad de los datos necesarios, el análisis de milla medida es el método más ampliamente aceptado para calcular la pérdida de productividad.

Estudios específicos de proyectos, son aquellos que analizan la productividad real del proyecto interrumpido (trastornado) y lo compara con un nivel de productividad de referencia del mismo proyecto. Los estudios específicos de proyectos se distinguen de los estudios de comparación de proyectos, que comparan un proyecto impactado con otro proyecto. Se distinguen de los estudios de la industria, que comparan un proyecto impactado por datos de productividad promedio mantenidos por grupos industriales, empresas de estimación u organizaciones comerciales. Tanto AACE como SCL, indican que los estudios específicos de proyectos requieren datos de proyecto apropiados. Sin los datos requeridos, no es posible implementar este tipo de análisis.

AACE y SCL enumeran el análisis de milla medida, el análisis del valor ganado y el muestreo de trabajo como tipos de estudios específicos del proyecto. 

Fuera de estos tres tipos, las listas de AACE y SCL divergen, con el muestreo del cuestionario de los oficios de la lista AACE y el análisis del programa y el modelado de las dinámicas del sistema de la lista de SCL. Los tres tipos comunes se presentan con cierto detalle en las siguientes secciones. Los otros tres son menos comunes y se tratan solo brevemente a continuación.

  • El muestreo del cuestionario de los oficios, según lo enumerado por AACE, puede usarse para recopilar datos reales de productividad de las personas que realizaron el trabajo. El método se puede usar cuando los sistemas del proyecto o las personas de control del proyecto no hayan rastreado los datos. Una vez que se recopilan los datos, se pueden usar de manera similar al método de muestreo de trabajo. Al implementar este enfoque, el analista debe abordar cualquier sesgo (intencional o no intencional) que pueda introducirse en los datos.
  • El análisis de programas, según la lista de SCL, es una variante del análisis del valor ganado que se basa en el análisis de la computadora de los programas cargados de recursos.
  • El modelado de las dinámicas del sistema, según la lista de SCL, requiere la construcción de un modelo informático de las relaciones del proyecto, que luego se utiliza para analizar las horas de trabajo reales y el cronograma construido. Los impactos se eliminan del modelo en un enfoque “excepto por” (El cronograma que se habría existido “excepto por” los impactos que se ocurrieron.) El método del modelado de las dinámicas del sistema se ha implementado en varios reclamos grandes. Su éxito depende en gran medida de la aceptación de la validez del modelo del proyecto.

Análisis de Milla Medida

El método preferido para calcular la pérdida de productividad, es una comparación de un período impactado con uno no impactado, para la misma actividad en el mismo proyecto. Esta metodología se conoce comúnmente como un análisis de milla medida.

El término “measured mile” (milla medida), había tenido una larga historia legal en los casos en que existían dudas sobre la velocidad, pero se utilizó por primera vez en relación con la productividad de la construcción en los años ochenta[3]  El término apareció en la revista Cost Engineering de AACE, en un artículo de Zink en 1986, en el que describió la técnica de milla medida de la siguiente manera[4]:

Este método de cálculo de ineficacia, se basa en una extrapolación de las horas de trabajo reales gastadas. Requiere un período de tiempo sin impactos, en el que las horas invertidas reflejan un uso eficiente (o no restringido) para ese tipo de trabajo.

Por lo tanto, el trabajo empleado en una actividad durante un período de tiempo no impactado se conoce como la milla medida. La fortaleza de un análisis de milla medida, es que establece la productividad lograda como la base a partir de la cual se mide el impacto de un trastorno. Cualquier ineficiencia que pueda ser inherente a la gestión del contratista, a la fuerza de trabajo o al tipo de actividad o proyecto, se considera en el análisis y no se carga en el reclamo.

Desafortunadamente, incluso cuando los datos de mano de obra y producción necesarios para realizar un análisis de milla medida están disponibles, puede ser difícil realizar el análisis debido a la dificultad de identificar un período no impactado (o mínimamente impactado) por trastornos. A menudo, este es el caso cuando los planos y las especificaciones son defectuosos o existen otros problemas que afectan a todo el proyecto, sin dejar ningún período no impactado. En estos casos, un contratista puede utilizar un área o período del proyecto que fuera menos impactado para establecer la milla medida. La validez de la comparación de la milla medida con el área o período impactado suele ser el factor más importante en estos casos.

Análisis de Valor Ganado

AACE dice que la medición de la productividad, requiere información sobre las unidades físicas de trabajo instaladas en el proyecto a lo largo del tiempo. Sin un sistema de seguimiento de producción más detallado, las aplicaciones de pago pueden ser la mejor fuente de información para las cantidades completadas. De hecho, Zink señaló que las aplicaciones de pago a menudo son la fuente de cantidades para un análisis de milla medida. Entonces, ¿cuál es la diferencia entre un análisis de milla medida y un análisis de valor ganado?

Las aplicaciones de pago, generalmente contienen solo información de porcentaje y costo, que debe convertirse para determinar las unidades físicas de trabajo completadas. En el caso de los contratos de precio unitario, las unidades completadas son claras, pero en el caso de los contratos de precio fijo, las partidas pueden incluir otros costos que deben tenerse en cuenta antes de evaluar la producción. AACE señala que la estimación del contratista, las aplicaciones de pago, las actualizaciones del cronograma, los precios unitarios y otra documentación se pueden usar para determinar las horas ganadas, que luego se pueden comparar con las horas reales que se gastaron durante un período.

La diferencia entre las horas ganadas y gastadas, puede usarse para calcular la pérdida de productividad. La diferencia entre un análisis de milla medida y un análisis de valor ganado, es que la milla medida siempre se basa en una productividad de referencia que se logró. Si un análisis del valor ganado se basa en la estimación del contratista, el reclamo también debe demostrar que la tasa de productividad estimada se habría logrado, sin los supuestos trastornos.

Muestreo de Trabajo

El muestreo de trabajo ha sido más popular en la gestión industrial que en la construcción, debido a las actividades más repetitivas de los procesos de fabricación. Sin embargo, si el analista puede registrar detalles reales de la producción durante el proyecto, o tiene acceso a aquellos datos, el muestreo del trabajo puede ser un método de demostrar que se logró un cierto nivel de productividad. Si el analista es lo suficientemente afortunado como para tener datos de períodos impactados y no impactados, un método de muestreo de trabajo podría demostrar que los impactos son la causa de la pérdida de productividad.

A diferencia del análisis de milla medida, los datos de muestreo de trabajo no necesitan incluir todos los datos de entrada y salida. Solo se requiere una muestra estadísticamente significativa. Sin embargo, AACE afirma que la muestra debe incluir muchas observaciones directas y la define como una muestra seleccionada al azar. Los estudios deben realizarse tanto antes como después de un evento de impacto.

La mayoría de los proyectos que tienen estudios detallados de muestreo de trabajo, también tienen sofisticados controles de proyecto y sistemas de seguimiento de unidades físicas. En esos casos, es probable que se pueda implementar un análisis de milla medida. Sin embargo, si los datos requeridos para un análisis de milla medida son incompletos, un método de muestreo de trabajo ofrece una alternativa útil.

Resumen

Se prefieren los estudios específicos de proyectos para cuantificar la pérdida de productividad. De estos, la milla medida es la más preferida. Sin embargo, también requiere la información más completa. El tema general de esta serie es que el reclamante debe establecer la responsabilidad, la causalidad y los costos resultantes de pérdida de productividad. Por lo tanto, el método que hace el mejor uso de los datos disponibles para calcular la pérdida de productividad tiene la mejor posibilidad de éxito. Si los datos para un estudio específico del proyecto no están disponibles, entonces un estudio de comparación de proyectos es la siguiente mejor opción. Esos análisis serán abordados en el próximo artículo de esta serie.

[1] AACE International, Recommended Practice 25R-03, “Estimating Lost Labor Productivity in Construction Claims,” (Estimación de Productividad Laboral Perdida en Reclamos de Construcción), Morgantown, WV, USA, 13 abr. 2004, p. 9, (párrafo traducido por autor)

[2] Society of Construction Law (UK), “Delay and Disruption Protocol,” (Protocolo de Atrasos y Trastornos/Disruptios) 2nd Ed., Leicestershire, UK, feb. 2017, pp. 46-47. (párrafo traducido por autor)

[3] Zink, D, “The Measured Mile: Proving Construction Inefficiency Costs,” (“La milla medida: demostrar los costos de ineficacia de construcción”) Cost Engineering, AACE International, Morgantown, WV, Vol. 28, No. 4, abril 1986, pp. 19 21. (párrafo traducido por el autor)

[4] Cox Constr. Co. v. United States, 17 Cl. Ct. 29 (1989). (Basado en los reportajes a la vez, se habían varias referencias a la milla medida en reclamos construcciones en los cortes de los EE. UU. en los años ochenta, pero este caso era uno de los primeros usos documentados del término en una decisión publicada.)

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Post 62: La pérdida de productividad y cómo pueden recuperarse los costos (1 de 5)

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(Mark C. Sanders, socio fundador de QDR) – Parte 1

¿Qué es la Pérdida de Productividad?

Al preparar un plan y ofrecer un precio para ejecutar un contrato determinado, un contratista debe revisar el alcance del trabajo y evaluar las condiciones bajo las cuales se realizará el trabajo. Después de que comience el contrato, el alcance del trabajo puede cambiar. La mayoría de los contratos incluyen cláusulas para permitir modificaciones en la cantidad de trabajo o la adición de nuevos ítems. Pocos contratos abordan cambios posibles en las condiciones bajo las cuales se realizará el trabajo.

Los cambios en las condiciones que causan que el trabajo sea sustancialmente más difícil de lo planeado, se llaman disruptions (trastornos). Un disruption es una diferencia importante entre las condiciones de rendimiento que se esperaban al firmar el contrato y las realmente encontradas, lo que resulta en una mayor dificultad y costo de rendimiento. Los posibles disruptions incluyen cambios en el clima, más horas de trabajo por día, aumentos en el tamaño de equipo, trade stacking (apilamiento de dos o más tipos de trabajo en un lugar a la vez), acceso restringido al sitio, rendimiento fuera de secuencia, y el efecto dominó de los cambios.

Los disruptions causan pérdida de productividad, pero ¿qué es Pérdida de Productividad? Si se pierde productividad, ¿a dónde va, podemos encontrarla? De hecho, Pérdida de Productividad es la diferencia entre la productividad real y la productividad hipotética: es la diferencia entre la realidad y lo que podría haber sido. Por lo tanto, puede ser mejor decir que no se logró el nivel esperado de productividad, en lugar de decir que se perdió la productividad. Sin embargo, el término «Pérdida de Productividad» es común.

La pérdida de productividad trae consigo, pérdida de dinero: se han desarrollado diversas técnicas de análisis para cuantificar el costo de Pérdida de Productividad. Esas técnicas se han resumido en dos valiosas referencias. The Society of Construction Law (UK) (SCL) publicó su Delay and Disruption Protocol en 2002 y lo revisó en 2017.[1] AACE International (AACE) publicó su Práctica Recomendada 25R-03, “Estimating Lost Labor Productivity in Construction Claims,” en 2004, y actualmente está trabajando en su primera revisión.[2] Estos documentos identifican varios métodos para cuantificar la Pérdida de Productividad y presentan una guía de cuales métodos son mejores que otros.

Recuperación de Costos de Pérdida de Productividad

Un contratista puede tener opciones bajo el contrato o la ley para recuperar el costo de la Pérdida de Productividad, cuando no es responsable de los disruptions y el costo puede ser dimensionado. El contratista puede enviar una solicitud de cambio de contrato o un Claim, dentro de los términos del contrato y la ley aplicable.

Si hay una vía de recuperación disponible, el reclamante debe establecer:

  • Responsabilidad: que la otra parte contractual la tiene por el disruption
  • Causalidad: que el disruption causó la pérdida de productividad
  • Costos resultantes: se necesita cuantificar los costos

Hay muchos factores que pueden afectar la productividad en la construcción: a menudo es difícil aislar y cuantificar la pérdida de productividad asociada con un disruption específico. Sin embargo, el cálculo de una cuantificación de los costos, generalmente está estrechamente relacionada con el establecimiento de la causa en los Claims de productividad. Si se eliminan otras causas posibles y el cálculo de la pérdida de productividad es un resultado razonable[3] de las condiciones modificadas, la probabilidad de éxito en la recuperación de los costos por improductividad, es muy alta. La mayoría de los tribunales, no requieren que los costos se demuestren con exactitud, sino con una base razonable. Por lo tanto, los analistas buscan la base más razonable para calcular los costos de la pérdida de productividad en cada situación.

Metodologías para Cuantificar la Pérdida de Productividad

La Pérdida de Productividad que resulta de un disruption, es la diferencia entre las horas laborales reales y las que se habrían gastado para completar la misma tarea si  no hubiera ocurrido el disruption. La productividad se expresa como una relación entre las unidades producidas y el tiempo requerido (unidades/tiempo). El concepto es simple, pero existen barreras para cuantificar la pérdida.

Primero, las horas de producción y trabajo deben ser especificadas con suficiente detalle para aislarlas de aquellas que se gastaron en la actividad específica. Por ejemplo, si se impacta el trabajo en un piso de un edificio de varios pisos, las horas gastadas en ese piso deben aislarse de las que se gastan en otros pisos. Esto puede ser imposible de hacer con precisión, si los registros diarios de trabajo u otros documentos del proyecto no precisan las horas de los trabajadores y el equipo por piso. Segundo, para comparar los datos reales y las condiciones del contrato con los que hubieran estado presentes si no se hubiera producido un disruption, se debe modelar una situación hipotética y ningún modelo es perfecto. Tercero, la pérdida total de productividad puede ser el resultado de varias causas independientes o relacionadas, lo que complica el análisis.

Los métodos disponibles para cuantificar Pérdida de Productividad, se distinguen por la cantidad de información y el nivel de detalle necesario para aplicar cada uno de ellos. Los métodos se clasifican en las siguientes categorías:

  1. Estudios específicos del proyecto
  2. Estudios de comparación de proyectos
  3. Estudios de la industria
  4. Métodos basados en los costos

AACE y SCL describen métodos en estas amplias categorías, con algunas pequeñas diferencias en la forma en que se organizan los métodos. Más importante aún, AACE y SCL concuerdan que este orden clasifica los métodos de más preferido a menos preferido. Por supuesto, cada método requiere datos. Cuando los datos para un método preferido no están disponibles, se selecciona el siguiente mejor método para realizar el Claim.

El método más preferido para calcular la Pérdida de Productividad, es un tipo de “estudio específico del proyecto” que se llama análisis de measured mile (milla medida). Este tipo de análisis compara la productividad de una actividad en una condición impactada y no impactada en el mismo contrato. Requiere las horas y unidades detalladas de producción. Los artículos restantes de esta serie describirán cada una de las cuatro categorías de métodos de análisis con más detalle, comenzando con los estudios específicos del proyecto, incluida la técnica que se llama milla medida.

Cualquiera que sea la técnica utilizada, el reclamante debe establecer la responsabilidad, la causalidad y los costos resultantes. El éxito de un Claim por Pérdida de Productividad, depende en establecer estos tres requisitos de una manera lógica.

  • ¿Puede el contratista establecer un derecho a recuperar los costos por las condiciones cambiadas?
  • ¿El cambio afectó el trabajo de la manera reclamada?
  • ¿Se han calculado los costos con un grado razonable de precisión?

Usar el método que hace el mejor uso de los datos disponibles para calcular la Pérdida de Productividad, ayudará a responder estas preguntas y recuperar los costos de Pérdida de Productividad.

[1] Society of Construction Law (UK), “Delay and Disruption Protocol,” (Protocolo de Atrasos y Trastornos) 2nd Ed., Leicestershire, UK, Feb. 2017.

[2] AACE International, Recommended Practice 25R-03, “Estimating Lost Labor Productivity in Construction Claims,” (Estimación de Pérdida de Productividad Laboral en Claims de Construcción), Morgantown, WV, USA, 13 Abr. 2004.

[3] Pueden estar disponibles muchas soluciones posibles para cumplir con un conjunto específico de requisitos, y todas estas posibles soluciones pueden considerarse razonables si lo hacen de una manera que otros profesionales de la ingeniería considerarían aceptable en circunstancias similares.

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Post 59: Licitación fast track con información insuficiente

por

Antonio Iribarren CIC, CEIC® Socio Fundador de QDR

Licitación fast-track en este artículo, se refiere a salir a Licitar en la etapa preinversional del proyecto, recién finalizado el estudio de factibilidad con Ingeniería Básica y antes de la Ingeniería de Detalle: no aplica en contratos en las que el diseño e ingeniería, son proporcionados por el contratista, basados en la en la Ingeniería Básica.

Desde luego, los accionistas son dueños de decidir si saldrán a licitar fast-trak, entendido generalmente, como “acortar” los plazos, convencidos de la promesa que el encargo se acortará en la misma cantidad de tiempo, en que se acorta el proceso de licitación y con ello -dicen- los beneficios se percibirían antes.

Cosa diferente es la Ejecución fast-track del Contrato, que permite trabajar en paralelo, o usar tolerancias, de modo que el plazo se puede reducir, en la medida que lo que se optimice sea la Ruta Crítica. Si no se trabaja sobre la Ruta Crítica, entonces la ejecución fast-track no genera aportes.

La ejecución fast-track sólo involucra un ahorro de tiempo en ejecución, que no necesariamente puede darse si no se han considerado las variables claves y relevantes del contrato, no en costos. Al contrario, el inicio de la ejecución de un contrato en etapas tempranas de Ingeniería, involucra mayor desviación en el grado de exactitud de la estimación de costos, lo que no quiere decir que este bien o mal: si se quiere adoptar, se debe estar dispuesto a asumir el costo según el nivel de calidad con que se quiere echar a andar el proyecto en cuestión.

No es la ejecución fast-track -como sostiene algunos colegas- la que genera las indefiniciones o las interferencias de especialidades: eso simplemente se trata de hacer mal la ingeniería.

Volviendo a la Licitación fast-track, en general, el proceso de Licitación de un contrato -desde el punto de vista del mandante, quien es el “dueño” de la licitación-, se debiera desarrollar cumpliendo con las siguientes etapas:

  • Antes de Invitar a Licitar
  • Preparación, homologación y evaluación de las ofertas
  • Adjudicación
Modelo QDR ingeniería de Claims

En el subproceso “Antes de Invitar a Licitar”, está caracterizado por sus siguientes actividades propias:

  • Ingeniería, Antecedentes Preliminares
  • Definición del Encargo
  • Preparación de Bases de Licitación
  • Selección de Oferentes
  • Criterios para la Asignación/Preparar Bases de Evaluación Técnico-Económica.

Dada la premura que existe por licitar fast track, la calidad de las bases de licitación, generalmente padecen de muchos errores y esto implica hacer cambios a los contratos.

A mi manera de ver, este es un vicio que se aceptará como válido, toda vez que se reconozcan y acepten los peligros y riesgos que se enfrentan por esta decisión: si no se ha hecho el análisis del costo asociado, no es aceptable.

No conozco de algún proceso de licitación fast-track que haya acortado la duración de procesos, etapas y/o fases (lo que desde luego, no significa que existan ejemplos en contrario). Las etapas, procesos y fases, demoran lo que deben demorar y depende de la cantidad de recursos asignados: es más, lejos de cumplir la promesa, los plazos son impactados producto de haber contraído compromisos con información insuficiente, generando desviaciones en el alcance, aumento de trabajos adicionales, Claims y/o arbitrajes, difíciles de gestionar y onerosos.

En definitiva: “licitar con información insuficiente”, simplemente es hacer mal la “pega”.

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Post 56: Contrato vs Proyecto

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por Antonio Iribarren, CIC, CEIC®, Perito Internacional en Claims y Peritaje de Daños, Presidente Círculo Latinoamericano Peritos en Construcción

Si bien ambas palabras/conceptos parecieran sinónimos en el uso cotidiano, existen grandes diferencias entre ellas, en particular, en su correcto uso aplicado a la Ingeniería de Costos en el ámbito de los proyectos y sus contratos asociados.

Según la experiencia internacional en construcción, los conocimientos y mecanismos aplicables a la Ingeniería de Costos en los Proyectos, han sido desarrollados en países anglosajones del sistema legal Common Law (Derecho Común), desde donde se recogen y  traducen al castellano: Proyecto, es una de ellas. Algunos -desafortunadamente del ámbito de los contratos de los proyectos-, sostienen que Proyecto y Contrato son sinónimos y que da lo mismo el uso de cualquiera de ellos, porque “se entiende y eso es suficiente”, pues en nuestra lengua no ocurre en forma automática: existen diferencias importantes.

Proyecto[1] según PMBoK 6ta ed., es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único, con un principio y un final definidos; y según AACEi, es un emprendimiento temporal con un objetivo específico que debe cumplirse dentro del tiempo prescrito y limitaciones monetarias y que ha sido asignado para su definición o ejecución.

El mapa de los 49 Procesos del PMBoK, define  y muestra 5 Grupos de Procesos y 10 Áreas de Conocimiento, para los PROYECTOS, de la siguiente manera:

Por otra parte, Contrato[2] según PMBoK, es un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer el producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por él; y según AACEi,  es un acuerdo legal entre dos o más partes, que pueden ser de varios tipos.

Importante en este punto, destacar que el proceso “Efectuar las Adquisiciones” del PMBoK, aborda de manera muy general el establecimiento del contrato entre partes, desde recibir las ofertas de los licitantes, revisar, analizar, evaluar, calificar, adjudicar y firmar contrato de la adquisición en cuestión. El proyecto puede contener muchos contratos. Asimismo, el proceso “Controlar las Adquisiciones”, hace referencia a la administración del contrato per-se, en la cual interviene un administrador del contrato que gestiona la ejecución y conclusión del mismo.

Según lo define la AACEi, los Contratos son la parte formal-legal de un Proyecto en la relación con sus Contratistas y en mi opinión, la sumatoria de todos los Contratos, corresponde al Proyecto:

En los documentos de un proceso de Licitación, el Contratista sólo recibe los documentos relacionados con los Grupos de Ejecución y de Seguimiento y Control, vinculados con la gestión de los procesos de  “Ejecución de los Trabajos del Contrato” (no del Proyecto), para cumplir con los requisitos del mismo: existe una clara línea divisoria entre lo que es la visión del Mandante y la del Contratista.

Los entornos relacionados a los Proyectos y Contratos, sin lugar a dudas son diferentes, pero idealmente incluyentes -bajo lo que pudiera leerse como una visión de conjunto-, porque hay una corresponsabilidad en términos de lo que es un contrato: en el Mandante nace la necesidad de crear/gestionar un proyecto y en el Contratista, de ejecutar cada una de las actividades inherentes plasmadas en su cronograma, con todos los alcances, requisitos, especificaciones técnicas de construcción, cantidades y todos los controles necesarios.

Volviendo al mapa de Procesos de la Dirección de Proyectos PMBoK, la aplicación de conocimientos NO requiere del gerente/administrador del CONTRATO, la gestión eficaz de todos los procesos, si no a lo menos 27 de ellos (destacados en azul), aplicada a la Ejecución de Contratos, señalados en el siguiente mapa de Procesos (el gerente/director de PROYECTO hace lo propio, pero a los 49 procesos):

Finalmente y a título de ejemplo, quien es un lego en el ámbito, pudiera decir que un Proyecto tiene Claims (basados en que Proyecto y Contrato son sinónimos), pero para el ojo ilustrado, se verifica que un Proyecto (que no posee personalidad jurídica a la cual reclamar), NO puede “prevenir/defender/levantar” Claims: esto solo puede ocurrir en un Contrato, por ende, no queda duda en estas instancias, la referencia correcta a usar y practicar.

[1] Bajo ambas definiciones de Proyecto, no cabe dudas que Contrato también es un esfuerzo/emprendimiento temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único, con un principio definido y un final definitivo, varios de los procesos de los Proyectos, no aplican a los Contratos: por ejemplo, Planificar la Gestión del Alcance, Recopilar Requisitos, Definir el alcance, Crear EDT/WBS, Planificar la Gestión del Cronograma, Definir las actividades, Secuenciar las actividades, Estimar la duración de las actividades.

[2] Tanto el PMBoK como la AACE, NO señalan los Procesos para gestionar CONTRATOS.

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Post 51: Reactivación de los Contratos de Obras (DL 1486): La necesidad de entender la recuperación de daños por Fuerza Mayor y Suspensión del Contrato

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(Antonio Iribarren , Consultor very senior de QDR)

En Perú, la Ley 30225 (DL 1486) por la Reactivación de los Contratos de Obras, contempla para el “Ejecutor”, solo Cuantificación de la Ampliación del Plazo (basada en la RC) y Reconocimiento de costos por implementación del PLAN COVID: NO CONTEMPLA todos los otros daños costos/plazo que han impactado a los contratistas por el retorno a faenas (por ejemplo, la sola implementación de los nuevos protocolos de seguridad, van a modificar el proceso constructivo, generando una nueva programación y todo lo que ello conlleva).

Diera la impresión, que el DL:

  • No está diseñado para reconocer/compensar daños, salvo los expresamente indicados.
  • Se ha dado para reactivar contratos y reiniciar actividades con rapidez, con la finalidad de reactivación económica a través de la inversión pública al “menor costo posible”.
  • El Estado está ejerciendo un mayor poder de negociación para reducir significativamente los Costos de Transacción del reinicio, ante una situación de excepción.

Los nuevos cronogramas y calendarios, no solucionarán el daño generado durante el periodo de paralización, pues diera la impresión que fueron concebidos bajo la lógica de la Fuerza Mayor, en vez de la Suspensión del Contrato (directriz del mandante -Entidad en este caso- que el trabajo se detiene, en una parte o en la totalidad), que es mucho más parecido a lo que aconteció en la realidad.

Además, está por verse cómo el “funcionario o servidor competente para aprobar” de la Entidad (mandante) implementará el “Reconocimiento de costos por implementación del PLAN COVID” en esta reactivación de los contratos: el mandante, es probable y esperable, que sea renuente a aceptarlos íntegramente.

En el concierto internacional, se reconocen 19 derechos básicos de Claims en la construcción para la recuperación de daños costos/plazo subsecuentes en los contratos, de los cuales, Fuerza Mayor y Suspensión del Contrato, son dos de ellos.

Existe una gran diferencia entre la recuperación de daños en el escenario de la Fuerza Mayor (el aumento de plazo importa solo excusabilidad, sin considerar la compensabilidad asociada) y el de Suspensión del Contrato, en que la recuperación de los daños va más allá que la simple excusabilidad en el aumento de plazos, calificando la compensabilidad por todos los daños costos / plazo incurridos durante la suspensión y por los costos de la nueva realidad por el retorno a faenas en la crisis sanitaria (procedimientos a la distancia social, nuevos rendimientos y un largo etc.): el DL 1486 no solucionará el problema, más bien en muchos casos, obligará a Arbitraje.

Hoy, notamos que los actores Claims están abocados a discutir los alcances del DL 1486 -por ejemplo- que una cosa es aprobar la ampliación de plazo por la paralización y otra, muy diferente es el reinicio de la prestación, que la presentación de una nueva Programación y CAO, traerá inmediatas controversias, que los requisitos de la ampliación de plazo por la cuarentena, deberían ser los mismos que contempla la LCE y su Reglamento, que el nuevo ritmo de avance de obra debido al distanciamiento social, pero NO están abocados al COMO cuantificar los daños contractuales asociados la retorno a las faenas en la crisis sanitaria: en nuestra opinión, se deberá analizar cada caso particular.

Concordamos totalmente con lo planteado por algunos abogados expertos en construcción, en el sentido de la necesidad apremiante de regular alguna opción pronta y expeditiva para solucionar diferencias entre el mandante y el contratista, sobre los mayores costos a reconocer, en el que es completamente pertinente un “Esquema Pericial de Cuantificación de Daños”, previo al Arbitraje ad-portas, agrego, basado en un minucioso análisis de la excusabilidad/compensabilidad, de la elección del mecanismo y definición del Método de la valorización en la Cuantificación de los Daños costos/plazo Contractuales y no como observamos en las tradicionales solicitudes de compensación/Claims/Demandas en el contexto Contratista/Supervisor: solo los aspectos formales y de fondo y una justificación técnica, donde no apreciamos particularmente la compensabilidad, la elección del mecanismo para la cuantificación, ni del Método de la valorización de los daños.

Sin embargo, frente a una situación de crisis general en el sector -donde el objetivo es minimizar tiempos, costos, dar pronto retorno a las faenas y donde tanto para el Contratista como Estado, no hay incentivos para irse a realizar peritajes detalladas que agregan costos adicionales a ambas partes- solo veo factible estos en presencia de grandes desviaciones y montos asociados.

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Post 53: La lógica del valor vs el costo

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(por Antonio Iribarren CIC, CEIC® y Christian Sepúlveda, Consultores Senior QDR)

En el ámbito de los contratos de los proyectos de inversión y continuidad operacional, parecen estar de moda hoy, las PMO, los Contratos Colaborativos y los Claims: en este artículo de opinión, los autores nos referiremos a los consultoría en Claims y/o Peritajes, con la sola intención de “aterrizar” la lógica del valor vs el costo asociado.

Ya hacia fin de año -y siendo éste 2020 uno muy diferente a lo esperado-, hemos iniciado un periodo de aprendizaje, para reconocer que nos deja, que nos aporta: claramente, los impactos sociales y económicos en nuestra sociedad.

Sin embargo, también lo hace el crecimiento, siempre latente -pero ahora avanzando con fuerza-, de la consultoría y/o Peritaje express, de bajo costo y rápida entrega, con un servicio teórico ideal, apreciado por clientes ávidos de encontrar un prestador de éstos y por «consultores» (condición auto asignada) con un discurso simple, con una retórica acomodada a estos tiempos: ya hemos comenzado a recibir de nuestros clientes -tanto consultas, como encargos recibidos y pagados a estos «consultores»-, que piden mejorar nuestros precios.

Ciertamente la libertad de opción de las partes involucradas en una transacción comercial en cuanto a las expectativas y los costos que ofrecen y pagan, son privativas a cada una: mal podríamos calificar de erróneo o equivocado a un proceso que se inicia con una necesidad planteada por un mandante, que tiene expectativas en el precio que está dispuesto a pagar, sin embargo si podríamos (por nuestros más de 30 años de experiencia) aventurar una crítica al “consultor” que se presenta y cotiza un encargo con la lógica de un entregable que tiene ingredientes, preparación, técnicas, metodologías, herramientas, personal y tiempos, para que este conjunto funcione y produzca un servicio de calidad garantizable, cuestionable, defendible.

Queremos ser muy claros: QDR no ejecuta este tipo de servicios, pues nuestros principios, impiden intervenir trabajos de terceros.

Nuestra impronta se refleja en entregables de autor, únicos e individuales, ad-hoc a cada encargo, que tienen valores directamente proporcionales a la condición de los mismos, con las características ya señaladas y con nuestra firma: consideramos es un aporte intransable de QDR al medio y mercado de servicios, en el camino hacia el buen deber y hacer en Peritajes y gestión de Claims.

En resumen, nuestro llamado a colegas y clientes es a verificar el valor (lo que se obtiene a cambio), más que el precio (lo que se paga): un servicio se ofrece por el precio que quien lo desarrolla encuentra justo, pero quien lo compra, evalúa si satisface sus necesidades y por ende el precio tiene relación con el valor que él espera recibir: los buenos trabajos se perciben  caros, pero los percibidos cómo baratos, resultan en la realidad ser caros.

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Post 54: Las PMO están de moda

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por Antonio Iribarren y Piero Anticona, Consultores Seniors)

En el ámbito de los mandantes de los proyectos de inversión y continuidad operacional, parecen estar de moda hoy, las PMO, los Contratos Colaborativos y los Claims: en este artículo de opinión, los autores nos referiremos a las PMO –particularmente en el Perú- con la sola intención de “aterrizar” las diversas interpretaciones que hemos escuchado de los actores.

El gobierno peruano ha planteado como objetivo dentro de su Plan Nacional de Competitividad y Productividad (DS 237-2019-EF), la implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO, siglas en inglés) con la finalidad de dar soporte al objetivo prioritario N°1 de dotar al país de infraestructura económica y social de calidad.

Basada en la experiencia de la implementación de una PMO en la organización de los Juegos Panamericanos Lima 2019, se tiene la percepción que una PMO puede colaborar en mejorar la gestión de obras públicas y minimizar la ocurrencia de Claims: desde ese momento, las siglas PMO han sido mencionadas de forma permanente en innumerables conferencias y webinars, buscando explicar el funcionamiento y el aporte de una PMO para una eficiente gestión de proyecto o portafolio de proyectos, confundiéndolo en no pocas oportunidades, con las prácticas para planificar, programar y controlar proyectos y/o contratos de acuerdo a sus alcances.

¿Por qué ahora SI una PMO es importante?

Si entendemos qué es y cuáles son las funciones de una PMO, será posible determinar la pertinencia de establecer diferencias con respecto a la manera de gestionar proyectos actualmente.

Según el PMBoK, PMO es estructura de gestión (de metodologías, estimaciones, riesgos y métricas) que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas: es el organismo encargado de entregar apoyo a los gerentes de proyecto, sirviendo de enlace entre los proyectos y la gerencia, y coordinando/optimizando los recursos que comparten los distintos proyectos. Es quien se encarga también de desarrollar políticas, procedimientos, plantillas y metodologías, de identificar las mejores prácticas y normas para la gestión de proyectos.

Los tipos de PMO, dependen del grado de control e influencia que se quiera tener en una organización. Un grado de control bajo, brinda soporte para proveer de modelos, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Un grado de control moderado, cumple con proveer marcos de gestión de proyectos o metodologías, un uso específico de modelos, formatos, herramientas y la conformidad de los marcos de gobernanza; y un control alto, implica tener directamente la gestión de los proyectos. En estos últimos, los gerentes de proyecto son nombrados por la PMO y deben reportarle a ella.

Cabe preguntarse: ¿las organizaciones han dejado de tener marcos de gestión, no cuentan con modelos, formatos o herramientas para administrar eficientemente sus proyectos?, ¿no brindan las capacitaciones suficientes al personal para una correcta gestión de proyectos?, ¿no existen marcos de gobernanza para establecer claramente las responsabilidades de cada involucrado en el proyecto?, ¿no gerencian directamente los proyectos o no saben/pueden/quieren delegar?

Muchas organizaciones cuentan con equipos de gestión que no necesariamente están bajo una estructura de PMO, pero SI CUMPLEN DE FORMA PARCIAL dichas funciones. Por lo tanto, no son funciones ajenas que vienen realizando en la ejecución de proyectos. Tampoco es necesario denominarla exclusivamente PMO, para poder tener esa percepción que ahora SÍ, van a tener seguridad que el proyecto será gerenciado eficientemente, y por consecuencia, ahorrar costos y culminar a tiempo.

Si se vienen haciendo las cosas de forma parcial, ¿qué se necesita?

Según los autores, regresar a la fuente, que las organizaciones revisen sus procesos, el uso aconsejable de las herramientas de gestión, si cuentan con los formatos correctos para una toma de decisiones, si existe el personal calificado para sus proyectos, si aplican los factores ambientales de la empresa y los activos de la organización: de esta forma se puede asegurar, como mínimo, que se irán identificando algunos factores de lo que se viene haciendo de forma ineficiente (y no decimos que se viene haciendo mal, porque en los proyectos no existe una fórmula mágica de éxito), para asegurar una eficiente y eficaz gestión de los proyectos. Instituciones como el PMI, AACE, IPMA, entre otros y metodologías como Lean, BIM, VDC, pueden aportar mucho en una estructurada gestión de proyectos.

Por lo tanto, más que implementar una PMO, la organización debiera verificar qué le falta para poder cumplir con algunos de los tipos de PMO a implementar. De acuerdo con estos grados de control, la organización o la PMO, debe tener un rol de soporte al alineamiento estratégico, seguir cumpliendo con un rol integrador de la información y evaluar si se vienen cumplimiento con los objetivos estratégicos planteados.

En definitiva, una PMO pudiera colaborar en mejorar la gestión de proyectos, pero no a minimizar la ocurrencia de Claims.

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Post 49: La gestión técnica complementaria del Perito y el Abogado

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(Antonio Iribarren CIC, CEIC® y Christian Sepúlveda, Consultores Senior QDR)

El Mandante es responsable de preparar toda la documentación para enfrentar la licitación y el Contratista es el responsable de presentar su oferta según lo especificado por el Mandante, no existe interferencia entre las partes antes de la firma del contrato: solo se requiere un trabajo, metódico, riguroso y de alta calidad, ejecutado por profesionales especialistas y probadamente expertos.

Normalmente, los Mandantes encargan a un Abogado la redacción del modelo de contrato a utilizar. El Abogado no acostumbra ir al terreno, por lo tanto no conoce (ni tiene porque conocer) de los aspectos técnicos, ni las particularidades en que se desarrollarán los trabajos: resuelve los aspectos legales y contractuales, redactando las cláusulas en función de criterios más bien económicos, tendiendo a traspasar/asignar de manera desequilibrada al Contratista, todos los riesgos que no conoce y/o que no puede prever, sin tomar en consideración los aspectos técnicos.

Esa es la génesis -en opinión de los redactores- de cláusulas exculpatorias, ambiguas y subjetivas que los Ingenieros con alguna experiencia en Claims, declaramos una fuente mayúscula de generación de Controversias y Claims.

Una vez firmado el Contrato, ambas partes son las que deben entender de la misma forma los contenidos, alcances, compromisos, responsabilidades, lo que no siempre sucede: a partir de la firma del contrato, aparece otra visión del Encargo, y las reglas del juego se tornan de vital importancia durante la ejecución de los Contratos de un proyecto.

Por tal motivo, las relaciones contractuales deben enfocarse en ser una herramienta de ayuda para la interpretación de obligaciones y derechos de ambas partes. Su análisis en mitigación de riesgos es vital: el Contrato es simplemente una herramienta de transferencia de Riesgos y es el Mandante quien decide cómo utilizar dicha herramienta.

Por otro lado y a pesar de los años de experiencia, es aún sorprendente como se encuentran profesionales que sin tener la preparación ni experiencia (senior de al menos 15 años in situ), se aventuran en ámbitos que no le son propios y toman tal seguridad, ¡¡que con total seguridad se equivocarán!!

Esto en el ámbito de la administración contractual y específicamente en el de Claims, ocurre con relativa frecuencia; consideramos que así como en la vida personal, en la profesional la humildad es una característica que nos permite aprender tanto de nuestro entorno como de uno mismo, y por lo tanto, cuando algo nos supera, debiéramos identificarlo y dar un paso a un lado: ahí está nuestra humildad en práctica.

Quisiéramos llamar la atención a este punto, pues ya van varios casos en los que en controversias hemos encontrado que el Administrador de Contrato/Gerente de Proyecto (según uso y costumbre local), es un excelente técnico de terreno, tiene claro los recursos a aplicar para sacar adelante su Contrato, su equipo de gente, maquinaria y maneja las variables de terreno “al dedillo”: en teoría está “dado para el éxito”.

Pero como sabemos, en todo proyecto hay Contratos más complicados que otros (cambios de alcance, desacuerdos entre Mandante y Contratista) y estos rara vez se resuelven entre técnicos de terreno, se debe agregar un análisis más frío y referirse a las particularidades del contrato: ahí es cuando este gran técnico se ve superado y debiera pedir ayuda.

Lo que hemos visto con cada vez más peligrosa frecuencia, es que estos temas se pasan al Abogado, quien como hemos dicho, no sabe de maquinaria, ni rendimientos de cuadrillas y en general, es lejano a los orígenes de los cambios que un contrato normalmente tiene. Esa visión más fría que comentamos, se transforma en un análisis legal, ciertamente útil, pero en una etapa posterior: aparece entonces el «missing link», esa figura ausente que es el Ingeniero de Claims, quien cubre la distancia entre la realidad técnica y la perspectiva legal.

Colegas, si están o han estado en este caso, imaginamos el tiempo y esfuerzo invertido sin avanzar, con un contrato cojo, con eternas reuniones que salen del ámbito de la administración y se van a uno encrispado, de tirantez, con un conflicto que crece, pues los Abogados se mueven en ese entorno que les es natural, mientras los Administradores Contractuales no pueden retomar el control. Es aquí donde el Ingeniero de Claims se hace necesario: conoce la letra, pero también el espíritu y cuyo objetivo es terminar con debida y equitativa responsabilidad el contrato.

En definitiva, cuando el Abogado entiende de lo que escribe, los contratos funcionan mejor y cuando el Administrador contractual comprende que los Contratos lo comprometen cuando los firma, se preocupa de ser más cuidadoso al analizar sus riesgos. Eso lamentablemente -como se ha dicho- no ocurre con frecuencia.

Ergo, dado que los Ingenieros entendemos de la Ingeniería, Procura, Construcción y PEM, y los Abogados entienden de los aspectos legales y contractuales, obviamente la sinergia Ingenieros-Abogados, es el camino para la exitosa gestión de Claims Contractuales.

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