Ingeniería de Claims

Post 57: Claims en la Construcción (entrevista Energy Press)

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La construcción está llena de riesgos relacionados con los interesados en un contrato: cómo y cuándo se identifican y gestionan estos riesgos, facilitará el éxito y determinará si cada miembro del equipo sirve al interés común de todos y el propio contrato.

No todos los riesgos pueden ser previstos y, precisamente son los impactos imprevistos los que crean un aumento de controversias entre las partes, debido a la falta de comprensión, planificación insuficiente y falta de habilidad para gestionarlas: aun cuando el estado de la ingeniería en la licitación sea de Detalles de alta calidad (incertidumbres menores al 5%), basta que alguno de los antecedentes de licitación que respaldan al contrato se desvíe, para que puedan surgir controversias.

Durante su ciclo de vida, la mayoría de los contratos de construcción, “viven” complejidades técnicas, ofertas apretadas y mandantes con actitudes contractuales inflexibles: en cualquier momento surgirán diferencias de opinión, desacuerdos y controversias de numerosos tipos y frecuentemente Claims/Arbitrajes/Juicios, con los consabidos altos costos asociados, además de exacerbar un ambiente de negocios, de por sí, ya de alto riesgo para las partes:

  • A nivel mundial, el año 2004, 2-5% de los contratos tenían Claims, y 10-15% Ordenes de cambio, lo que totaliza entre 12-20% de crecimiento total (fuente: Pinnel&Busch Inc.).
  • Al año 2014, 10-15% de los contratos tuvieron Claims, y 25-30% Ordenes de cambio, lo que totaliza entre 35-45% de crecimiento total (fuente: datos propios y Lumina Copper)
  • Ergo, los Claims en Construcción, forman parte integral de la ejecución del contrato.

Existe una gran corriente mundial académica de opinión, que establece que los contratos de los proyectos de construcción han creado e implementado su propia versión de los opuestos (no significa enemigos): el Mandante y el Contratista. Ambos quieren minimizar sus costos y maximizar sus beneficios (un poco de productividad pura, hacer más con menos, manteniendo la calidad, reduciendo tiempos muertos, reprocesos, etc.), conceptos sobre los cuales no puede ni debe existir desacuerdos. Las partes están haciendo su trabajo, cada uno defiende sus intereses, lo cual es 100% ético, honorable, correcto…. están motivados a obtener el máximo beneficio de esta relación contractual, sencillamente porque es un Negocio!!

Dejemos claramente establecido que:

  • El contratista no está compenetrado del proyecto: lo que le importa, es maximizar el beneficio de su Contrato, buscando obtener el máximo provecho de las indefiniciones y vacíos que pudieren haber en el contrato.
  • El mandante cautela la integridad de sus líneas base, exigiendo que el contrato se cumpla a cabalidad y que el contratista aborde todos los alcances y requisitos establecidos en las especificaciones técnicas.
  • La situación se enturbia cuando alguna de las partes interpreta -bien o mal- que el otro lo está pasando a llevar en sus derechos y obligaciones contractuales. La dura realidad, es que existe la posibilidad de que las personas en una posición de poder de gestión, adopten rápidamente un enfoque conservador individual, relativizando las bases acordadas en el contrato, su administración y aplicación justa y razonada.
  • Los mecanismos (metodologías, técnicas y herramientas) para resolver diferencias, son las mismas (mandante/contratista) y no se aplican desde el inicio del contrato.
  • Generalmente, la respuesta no está en una sola de las partes, y el desafío es asignar equitativamente la responsabilidad por las desviaciones en los Contratos.

Los mandantes y contratistas están muy conscientes de los importantes recursos que deben comprometerse a un contrato y del efecto adverso que cualquier aumento de estos compromisos de recursos tendría en sus resultados finales: la realidad de la industria de la construcción, es que mandantes/contratistas deben estar conscientes y ser educados acerca de Claims, para proteger la inversión significativa de recursos.

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Post 55: Contratos Colaborativos

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por Antonio Iribarren, Carlos Parra y Reiner Solís)

Nos permitimos presentar la siguiente definición propia: “Un Contrato Colaborativo, es aquel en el cual se incorporan procesos posibles de ser regulados entre las partes, para que ocurra la colaboración de manera reglada, inducida, no solo de manera espontánea y con diferentes grados de contribución”.

Existe una corresponsabilidad en términos de lo que es un contrato: en el Mandante nace la necesidad de crear/gestionar un proyecto y en el Contratista, de ejecutar cada una de las actividades inherentes plasmadas en el cronograma. Cada contrato es un acuerdo y por consecuencia, es una colaboración: cada contrato es un acuerdo y en la esencia, ambos colaboran.

Hay quienes establecen que los Contratos Colaborativos son los Integrated Project Delivery (IPD)[1] -conjunto de procesos que lleva a ser eficientes respecto a los entregables del proyecto-, sin embargo, es necesario precisar que IPD es un método de entregable de proyecto, que requiere un trabajo colaborativo, pero ciertamente no es posible identificar al IPD como un contrato, porque no entra en lo que denominamos la relación jurídica Mandante-Contratista.

En Construcción, podemos decir que:

  • Colaborar es:
    • Escuchar, evaluar de buena fe la posición de la otra parte respecto de un tema adversarial (cada parte tiene derecho a minimizar sus costos y maximizar sus beneficios, pero no regalando dinero).
    • No entrabar el cumplimiento de sus obligaciones a la otra parte (no incluye aceptarla).
  • Colaborar NO es:
    • Apoyar al contratista en el cumplimiento de su obligación (son obligaciones propias del contratista).
    • Omitir cobrar multas, cuando proceden.
    • Suministrar materiales a tiempo o abrir frentes de trabajo oportunamente (eso es simplemente, cumplir el contrato).

No confundir colaborar con:

  • Renunciar a derechos.
  • Pagar Claims improcedentes.
  • Ser flexible –en los Claims- con la exigencia de registros contemporáneos y trazables,
  • Cumplir obligaciones propias, asumir las del otro.

De lo anterior y de acuerdo a nuestra percepción, la esencia del Contrato Colaborativo no se basa en el tan difundido “Ganar-Ganar”, sino en: «todos ganan y todos deben tener premios».

Según la RAE colaborar significa “Trabajar con otra u otras personas en la realización de una obra . . . Contribuir, ayudar con otros al logro de algún fin”. Ahora bien, si examinamos el su entorno gramatical, por intuición lo relacionamos con cooperar, ayudar, contribuir y si vamos al lenguaje coloquial, podrían haber algunas personas que ante un evento o reunión, exista más de uno que “colabore” de forma desinteresada; dado este último sentido conceptual, podríamos interpretar una cierta contrariedad con el tema que exponemos, porque en los Contratos si existe un poderoso interés de ambas partes bajo el entorno de un equilibrio económico.

Por otra parte, sería temerario tocar el ámbito de los Contratos Colaborativos desestimando un tema tan impactante como lo es la productividad laboral en el sector de la construcción, que ha ido decreciendo paulatinamente en las dos últimas décadas, producto -entre otros- de:

  1. Las fuerzas externas, relacionadas a la complejidad de los proyectos/contratos con desfases sobre los tiempos de ejecución, el impacto a la rentabilidad esperada, la regulación y la informalidad.
  2. La dinámica industrial, relacionada a la estructura empresarial altamente fragmentada, la desalineación en las estructuras contractuales.
  3. Factores operacionales, relacionados con los procesos de diseño e inversión, la gestión integral de los proyectos, la disponibilidad de mano de obra y la limitada adopción de técnicas digitales y procesos de innovación.

Las regulaciones excesivas, la informalidad, la corrupción y una tradición enfocada en transferir riesgos -en vez de gestionarlos en una cultura adversarial enfocada en reclamos por desajustes contractuales en la asignación de riesgos y retribuciones-, producen un fraccionamiento de sus actores mandante y contratista, teniendo como resultado, los consabidos “proyectos con baja productividad”: en ese sentido, elevar la baja productividad del sector construcción, es una necesidad impostergable, donde los modelos de integración de trabajo colaborativo, son solo algunos de los pasos en el camino de lograr el objetivo, por no lo definitivos.

En los últimos años se ha promovido el uso de contratos que tienen varios modelos para solucionar esta conflictividad y que contienen aspectos de procedimientos de colaboración con alertas tempranas.

En nuestra segunda entrega estaremos abarcando los aspectos relacionados con Los Procesos Colaborativos

[1] Según AIA National/AIA California Council,  Integrated Project Delivery, 2007 Versión 1, los Contratos Colaborativos comúnmente conocidos como Integrated Project Deliver (IPD) es un enfoque de gestión de proyectos que integra personas, sistemas, empresas y prácticas en un proceso que colaborativamente aprovecha los talentos y los puntos de vista de todos los participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentando el valor para el propietario, reduciendo el despilfarro y maximizando la eficiencia a través de todas las fases del diseño, fabricación y construcción.

Ing. Antonio Iribarren Catalán, CIC, CEIC®

Perito  Internacional  en  Claims  y  Peritaje  de  Daños,  Coordinador Académico AACE International Región 10 Latam, Presidente Círculo Latinoamericano Peritos en Construcción

Detalle de Curriculum

Ing. Carlos Parra Urdaneta

Experto en Contratos, Miembro del Comité Académico en AACE Región 10 Latinoamérica, Asesorías y Capacitación en Ing. de Costos y Administración de Contratos.

Detalle de Curriculum

Ing. Reiner Solís Villanueva, Msc. EngD., Doctor en Ingeniería (UNFV)

Perito en Claims y Peritaje de Daños, Especialista en contrataciones con el Estado, Adjudicador, Dispute Boards members. Miembro del Comité Académico AACEi Región 10 Latinoamérica.

Detalle de Currículum

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Post 46: Ingeniería, Ingeniería de Costos, Ingeniería de Claims: ¿Procesos “A Medida”?

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(por Antonio Iribarren CIC, CEIC® y Mark Sanders CFCC®, Consultores seniors QDR)

Muy sintéticamente, entendemos la Ingeniería como la aplicación de conocimiento científico con la creatividad y la experiencia, para resolver problemas en el mundo real, con procesos basados en fundamentos científicos y/o por aplicación probada; la Ingeniería de Costos como un campo de la Ingeniería destinada a la aplicación de principios y técnicas científicas a problemas de estimación, control de costos, planificación empresarial, ciencias de la gestión, análisis de rentabilidad, gestión de proyectos, planificación y programación y la Ingeniería de Claims, como un subcampo de la Ingeniería de Costos, destinada a la aplicación de técnicas, herramientas y metodologías a la recuperación de daños plazos / costos y la asignación de responsabilidades por las desviaciones excusables / compensables de los contratos, con habilidades para determinar la relación causal entre derecho y daño, observando de manera imparcial las dificultades en su ejecución y finalmente, valorar y dimensionar suficientemente los daños ocasionados.

Podremos hacer diseños nuevos, pero no podemos basar un diseño nuevo de un puente (por ejemplo) con fórmulas nuevas y no probadas a causa de los riesgos.
Necesitamos desarrollar, probar y codificar los procesos antes de usarlos para resolver problemas reales: los Ingenieros de Claims seguimos procesos que han sido revisados y aceptados por la comunidad analítica más amplia o sometidos a escrutinio por una parte desinteresada, en lugar de procesos «a medida» (bespoke): somos entusiastas partidarios de la aplicación de conceptos de Ingeniería al análisis de Claims. Se adapta bien a nuestra necesidad de técnicas de análisis confiables.

En nuestra opinión, «a medida» suena como ad-hoc, no probado y no científico. Parece ser uno de esos pintorescos términos británicos que nos confunden: han vendido trajes a medida en Londres -donde personalizan la ropa para cada persona- pasando de la sastrería al marketing comercial general y ahora aparece en el marketing de análisis de Claims. Su significado moderno es «hecho a pedido individual», «hecho desde cero» o «único en su clase», pero -cuidado- los procesos “a medida”, serían procesos que alguien desarrolle para un propósito específico y los informes de análisis forense, serían informes “a medida” para abordar situaciones específicas: quien tenga el análisis mejor respaldado por una técnica probada aplicada a la base más amplia de datos disponibles, debería obtener el éxito.

Aplicando ese significado al análisis de Claims, denota más que la personalización de un proceso estándar. Un traje “a medida”, no es un traje modificado para una persona en particular. Es un traje hecho desde cero. Del mismo modo, un proceso “a medida”, no denotaría un proceso modificado adaptado a un propósito particular. Sería un proceso diseñado desde cero. Por supuesto, esto no encajaría con la necesidad de procesos confiables.

Las empresas están tratando de usar la palabra “a medida”, para indicar un alto nivel de atención al detalle y alta calidad. Por supuesto, al igual que con un traje a medida, esperan que los clientes comprendan que este nivel de detalle y calidad tendrá un precio acorde. Desafortunadamente, la palabra socava la implicación de la fiabilidad de las técnicas de análisis. También socava la implicación de la objetividad. Los trajes a medida están cuidadosamente diseñados para resaltar las mejores características y ocultar los defectos del usuario. Un análisis a medida, realizado a pedido individual, podría diseñarse para hacer lo mismo.

Aquí con los Claims, no queremos disminuir la innovación, pero hay aplicaciones reales basadas en procesos «boutique» o «bespoke», que no han sido probados. Es probable que sea definido como arte, pero necesitamos más para la ingeniería. Cada situación requiere una solución individual y customizada. Pero las soluciones necesitan una base de procesos de confianza, y el Analista tiene que comprender y poder explicar su aplicación.

Entendiendo que la carga debe recaer en el Analista, la pregunta más importante respecto por ejemplo la cuantificación de daños plazo, no es «¿qué dice el
cronograma?»….si bien eso es importante, la pregunta más importante es «¿cuál es la verdad?«. Si el Analista ha hecho el mejor trabajo posible capturando la verdad, es más probable que gane en la mayoría de los casos (es decir, ausencia de incompetencia  en la presentación o la prueba de hecho).

Por otro lado, para -por ejemplo- demostrar por qué las actualizaciones son «incorrectas», cabe la pregunta, ¿quién es responsable de la teoría detrás de sus técnicas de análisis «a medida»?, ¿han sido revisadas y aceptadas esas técnicas por la comunidad analítica más amplia o sometidas a escrutinio por una parte desinteresada?

La mejor manera de ayudar a su cliente es llegar a la verdad. Aprovechar las tergiversaciones en la documentación del proyecto para contar una buena historia, es un juego peligroso, al igual que excluir la información disponible del análisis sin una justificación significativa, sería un error.

Si se revelara en el arbitraje, todo el análisis podría colapsar, dañando la reputación tanto del Analista como de su Cliente (además de ser éticamente cuestionados).

Nunca es una buena señal cuando alguien necesita consultar con un «equipo de expertos». Imagínese si hubiera dicho eso en la corte. Le tienes una buena advertencia antes de que se haya metido en problemas.

Finalmente, permítannos disuadir a las empresas de usar la palabra “a medida” en sus materiales de marketing. Si los abogados o peritos contradictorios los confrontan con esos materiales, recomendaríamos que los Analistas los descarten, por estar “inflados” de marketing. Creemos que los clientes deberían tratar el uso de la palabra como un motivo de escepticismo: encaja mal y me desharía de él.

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Post 42: Ingenieros de Claims

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Un Ingeniero de Claims, es aquel profesional cuyo conocimiento, juicio y experiencia se utilizan en la aplicación de técnicas, herramientas y metodologías a la recuperación de daños plazos / costos y la asignación de responsabilidades por las desviaciones excusables / compensables de los contratos, con habilidades para determinar la relación causal entre derecho y daño, observando de manera imparcial las dificultades en su ejecución y finalmente, valorar y dimensionar suficientemente los daños ocasionados.

Ingeniería de Claims, es la práctica de ingeniería dedicada a la Gestión de Claims y Elaboración de Peritajes de Daños en Contratos de la construcción, que involucra un conjunto de reglas para aplicar áreas de conocimientos, metodologías, técnicas y herramientas a los procesos Claims y Peritajes.

Cronológicamente, una vez iniciados los trabajos de los contratos, se presentan las Órdenes de Cambio; Órdenes de Cambio no resueltas, normalmente se transforman en Solicitudes de Compensación (cuando surge una controversia, ningún tipo de acuerdo está garantizado: solo resta gestionarlas y mitigarlas); Solicitudes de Compensación que no logran converger a una definición en que las partes reconocen estar de acuerdo (en el ámbito de los Administradores de Contrato Mandante / Contratista), escalan a los sponsor y se transforman en Claims y Claims en los que no se llega a acuerdo, devienen en Arbitrajes o Juicios, que a su vez requieren Peritajes de Daños.

Un Ingeniero de Claims que administra un contrato, sabe con mucha antelación -desde su génesis- que habrá Claims que gestionar y Peritajes de Daños que elaborar, por lo que resulta esencial conceptualizar, que:

  • Claim es “el requerimiento de una compensación económica adicional por trabajos que se consideran no incluidos en el contrato, o ampliación de plazos de ejecución para la finalización de los trabajos -o ambos- que se ha hecho o que se cree haberlo hecho”.
  • Peritaje de Cuantificación de Daños, es “un informe estructurado -que representa neutra y objetivamente el daño reclamado- para facilitar la comprensión de cualquier persona ajena a la materia, que aporta valor y claridad al árbitro / juez / las partes, en Arbitrajes/Juicios de contratos en proyectos de construcción y que se hace servir como prueba pericial ante un Tribunal”.

Internacionalmente, el mundo de los Abogados y Árbitros ha clasificado los Arbitrajes en:

  1. ARBITRAJES DE INVERSIONES (donde existan disputas en convenios multilaterales entre países)
  2. ARBITRAJES COMERCIALES (donde existan disputas contractuales)

Los Ingenieros de Claims actuamos -principalmente- en Arbitrajes Comerciales, en los que  las Demandas Arbitrales presentadas por los Abogados, han clasificado los Peritajes en:

  1. PERITAJES LEGALES
  2. PERITAJES TECNICOS (todos aquellos que no son legales)

En el ámbito de la CONSTRUCCIÓN -cualquiera que sea el tipo o ámbito del contrato-, los Peritajes Técnicos pueden ser peritajes de:

  • Especialistas: Obras Civiles, Mecánicas, Hidráulicas, Eléctricas, Instrumentación y Control 
  • Cuantificación Financieras-Económicas-Contables
  • Cuantificación de Daños

Claims vs Peritajes de Cuantificación de Daños

Los procesos Claims y los procesos Peritajes de Cuantificación de Daños, son muy similares: ambos buscan la excusabilidad, compensabilidad, causalidad y los mecanismos para la valorización de los daños.

Existe una relación entre ambos y son dependientes uno del otro: la demanda se basa en un Claim por daños, que la parte cuantificará vía un Peritaje.

Desde el punto de vista de un Ingeniero de Claims, el Claim -en sí mismo-, envuelve un peritaje, toda vez que se debe determinar a través de un peritaje el valor reclamado.

En un tribunal arbitral, la compensación económica reclamada por un daño ocasionado producto de incumplimientos contractuales recíprocos, implica que cada parte los valorizará de acuerdo a su convencimiento del origen y cuantía de los impactos y ello conlleva necesariamente un Peritaje de Parte: el Tribunal Arbitral podrá requerir un Peritaje de Oficio, que le permita definir -con convicción suficiente-, la magnitud de las reclamaciones y las responsabilidades de cada parte, de manera neutral e insesgada.

Los Claims y los Peritajes de Daños son un NO commodity, no se enseña en la academia, ni existe un recetario de cómo resolverlos: forman parte integral del proceso de ejecución del contrato y de las Demandas Arbitrales en la construcción.

Cada Claim o Peritaje de Daños (e incluso cada Demanda Arbitral), son únicos, singulares y diferentes: la posibilidad que un Claim o un Peritaje sea igual a otro, es casi imposible. Algunos han definido que la probabilidad que un Claim/Peritaje sea igual a otro, es diecinueve factorial (P=19![1]), basado probablemente en los 19 derechos básicos que tiene el contratista para recuperar con éxito daños plazo/costos en Claims/Peritaje de la construcción y como es efectivo que son el producto de un mix de algunos o todos de dichos derechos.

En los Claims, el Ingeniero de Claims, asesora e informa a su cliente: en los peritajes, el Ingeniero de Claims informa al tribunal arbitral.

Ingeniero de Claims vs Administrador de Contratos[2]

Los contratistas ante la oportunidad de levantar un Claim a su mandante -o viceversa- descartan la necesidad de contar con un soporte experto y suelen confiar dicha tarea al mismo administrador del contrato (o gerentes de proyecto, según el uso y costumbre local) desde donde se origina la controversia: el objetivo no es alcanzar la mejor solución posible al conflicto, en términos de  compensaciones exigibles, sino ahorrar gastos de gestión.

Así, la sustentación del caso por parte de un administrador de contratos, no resulta robusta y es fácilmente rebatible, ya que el buscará traspasar a la otra parte, una fracción de los costos de sus posibles errores u omisiones: es altamente probable que arribar a una solución de la controversia tome mayor tiempo, incremente los costos de transacción y signifique un menor valor de las compensaciones exigible.

Es frecuente encontrar administradores de contratos que erradamente extrapolan su experiencia ganada a lo largo de su recorrido por la ejecución contractual, con la capacidad y conocimiento para gestionar Claims. Un experimentado administrador de contratos dista mucho de ser catalogado de manera instantánea como un Ingeniero de Claims “experto Claimista”: no basta ni es suficiente, ser un “muy buen o excelente analista contractual”.

Un Ingeniero en Claims -por el contrario- es un observador imparcial (esta fuera del contrato), ha desarrollado la capacidad de establecer de manera suficiente y neutra las responsabilidades entre las partes y por tanto, los montos de los pagos que compensen equitativamente a cada una de ellas en la relación contractual, en un menor plazo y a menores costos de transacción.   

Las horas de vuelo requeridas para ser un experto Ingeniero de Claims, no radican en “conocer detalladamente y a cabalidad el contrato, sino implica establecer claramente la relación causal entre los derechos identificados y definidos con los daños a ser resarcidos, en términos de plazo y costo y; definir el mecanismo (técnica, herramienta, metodología) que permita valorar debida y suficientemente el total de daños excusables y compensables (recuperables), facilitando una solución mutuamente beneficiosa entre las partes de un contrato. 

En síntesis, hay una brecha prácticamente insalvable entre ser un eficiente administrador de contratos y en paralelo ser un experto Ingeniero en Claims, quien debe asegurar -entre otras cosas- cumplir con el objetivo de lograr la compensación óptima, en el menor plazo, acotando los costos de transacción para ambas partes: un juego ganar-ganar. En otras palabras, se puede ser y actuar en un rol u otro, pero si se le asignan ambos roles, será ineficiente y arriesgará el desempeño que la empresa espera de él.

[1]19!=19x18x17x16x15x14x13x12x11x10x9x8x7x6x5x4x3x2x1=1,216451×1017=121.645.100.000.000.000

[2] Para QDR, el Administrador de Contratos, es la “máxima autoridad a cargo del Contrato, nombrada y empoderada por la organización, para liderar y llevar a cabo el trabajo definido, e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del Contrato, proporcionando la dirección general del trabajo del Contrato”. Está administrador está permanentemente involucrado con su contrato, condición que generalmente significa una visión sesgada del mismo, al momento de surgir problemas durante la ejecución

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Post 34: La Industria de los Claims

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(por Antonio Iribarren y Wilfredo Solano, Consultores Senior QDRclaims)

La industria de los CLAIMS -particularmente en Latinoamérica- actualmente está dominada por grandes jugadores de la Common Law.

El crecimiento y maduración de esta industria, ha sufrido cambios significativos en cómo enfrentar los retos de gestionar eficientemente los riesgos que se presentan en el mundo de los proyectos, innovando con nuevos instrumentos y metodologías para ofrecer una amplia variedad de servicios de consultoría.

Asimismo, producto de esta dinámica de expansión de servicios de consultoría especializados, han surgido empresas consultoras pequeñas (boutique), pero de alcance global, muy especializadas, con una amplia cartera de servicios, estándares de calidad certificados y costos por hora hombre de consultoría en promedio 30% por debajo de los costos que se observan entre las grandes firmas tradicionales.

Las firmas tradicionales de la industria del Claim, como frecuentemente sucede entre algunas firmas en diversas industrias que se posicionan entre las top por ingresos y/o valor en bolsa, actualmente se viene sosteniendo básicamente por la reputación ganada a lo largo de años de contribución al desarrollo de la industria de la construcción en el mundo de los proyectos. Sin embargo, se viene observando entre las grandes compañías, dos fenómenos determinantes para su crecimiento y la evolución futura de la industria del Claim: a) el uso intensivo de ejecutivos “pre-juniors” y b) la “commoditización” de los servicios.

Ambos fenómenos están directamente vinculados. Conforme han ido evolucionando y creciendo dentro de la industria, las firmas tradicionales han ido estandarizando la cadena de producción de sus servicios, modificando la naturaleza “no commodity” de los Claims, es decir, cada reclamo de un contrato específico -siendo único e irrepetible- se aborda como si se tratase de una producción en serie de servicios. En tal sentido, el recurso humano requerido para producir servicios Claims en serie, cada vez necesita menos de la experiencia como un atributo de valor y calidad del servicio, por lo que se hace intensivo el reclutamiento de profesionales jóvenes con poca experiencia (“pre-juniors”), aunque sin duda, con excelente manejo comercial.

Adicionalmente, algunas firmas líderes en la industria cometen con frecuencia el error de aplicar el concepto de “el cliente siempre tiene la razón” y tienden a justificar el 100% de la pretensión de su cliente, como excusable y compensable, cuando la realidad de un contrato nos señala que al ser una transferencia de riesgos entre las partes -en función de la capacidad de cada parte tenga para gestionarlos-, es casi imposible e improbable que solo una parte (su cliente) siempre tenga la razón.

Este panorama abre la oportunidad para el surgimiento de empresas consultoras “boutique”, especializadas en Claims, que tienen como elementos diferenciadores con la competencia y de valor en sus servicios.

Un staff de consultores very senior (40 años a más de experiencia), una gestión de la necesidad de cada cliente sin perder la esencia de “no commodity”, precios de sus servicios sumamente atractivos con un elevado estándar de calidad y una estimación del monto reclamable (indemnizable) mucho más preciso, que permite incluso obtener un “deal” (cierre de negociación previa al arbitraje) menos costoso en términos de tiempo y esfuerzo de las partes. 

QDR es una firma local de consultoría, expertos en gestión de Claims -con homologación internacional de buenas prácticas-, que basa su forma de hacer Negocios en Seniority, pionera latinoamericana en Ingeniería de Claims Inteligente. Se ha posicionado como la primera empresa de competencia directa de empresas extranjeras.

Además de contar con metodologías propias -maduras y reconocidas internacionalmente- utiliza las mejores prácticas recomendadas por la AACE: cuantifica los costos de las materias que impactan precio/plazo, asigna la responsabilidad equitativa por las desviaciones, homologa con visión independiente y revisa la coherencia del Claim utilizando kit de mecanismos, que permiten lograr al objetivo.

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Post 22: Cuidar el Contrato

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(por Antonio Iribarren y Javier Linares, Ingenieros Consultores Senior QDRclaims)

El término “Cuidar el Contrato” es un slogan que QDR se encuentra promoviendo en el medio local y que en general incluye los siguientes conceptos:

1. El “Análisis de Brechas Contractuales”: determinar riesgos y oportunidades.

2. La “Gestión de Controversias”: recoger la información y generar indicadores diariamente, que den cuenta de las desviaciones que se producen en la etapa de operación del contrato (proceso de ejecución), y

3. La “Gestión del Contrato”: asegurar el cumplimiento de los compromisos adquiridos en el contrato y durante su desarrollo.

Para el caso de presentarse controversias que escalan hasta conflictos, lo que sigue:

a.  Preparación de Solicitudes de Compensación.

b. Apoyo al proceso de Negociación de Solicitudes de Compensación.

c.  Apoyo al Proceso de Conciliación: de existir conflicto se debe resolver vía Conciliación y/o Arbitraje. Por lo tanto, en la medida que vayan apareciendo conflictos se debiera ir preparando una Solicitud de Compensación.

d. Preparación para Arbitraje: Si no hay acuerdos por la vía Conciliación, se debiera Preparar el Arbitraje, con lo que a juicio nuestro significa en trabajo.

QDR está de acuerdo con que el posicionamiento estratégico para gestionar Oportunidades y/o Riesgos contractuales, deriva en primer lugar de la disposición del cliente para llevar adelante un proceso de Claim, de la cantidad y calidad de información contractual disponible, de la capacidad del cliente para aceptar una historia neutra del contrato libre de sesgos, del cumplimiento del contrato.

QDR también postula que un proceso judicial, casi siempre, es la peor opción para resolver un conflicto contractual: menos comercial, suele ser largo, costoso y agresivo, a la vez que el constante aumento y la complejidad y ralentización de las causas sometidas a la decisión de los tribunales. QDR desaconseja el pleito, no renunciar a él, pero promueve y recomienda aplicar Técnicas de Resolución Alternativa de conflictos (Negociar, Mediar, Conciliar, Arbitrar).

Las preguntas que emergen son:

·  En qué momento debe iniciarse el “Cuidado del Contrato”?; ¿se puede prevenir o simplemente se deben gestionar loscambios?

·  Es una labor exclusiva del Contratista?

·  El Mandante debe igualmente “cuidar el contrato”?

Para responder estas preguntas debemos asumir la perspectiva de cada parte, por lo que el análisis se desarrolla según los siguientes casos:

A.     Visión del Mandante

·  Materializar un proyecto es el esfuerzo de las diferentes áreas de una empresa, como ejemplo para un proyecto de construcción se requiere la participación de las áreas de: ingeniería, construcción, control de proyectos, RRII y RRCC, QA/QC, HSE, seguridad, contratos y asesoría legal. El aporte de cada una de ellas se consolidará en un “Contrato”.

·      La interrelación entre las diferentes áreas no siempre es fluida y por lo tanto constituye esta falta de comunicación como la principal fuente de desviaciones.

·   Otro factor es el tiempo; se producen atrasos en el desarrollo de la concepción del servicio, se asumen criterios muy conservadores, se minimizan riesgos o no se investiga con amplitud las diferentes variables ingenieriles, lo que al final produce un documento incompleto o inexacto.

·    Al momento de evaluar las propuestas de los diferentes postores, usualmente toma como principal base de calificación el menor costo.

B.     Visión del Contratista

·       El proceso de licitación  de la obra es muy limitado y realiza una propuesta técnica-económica asumiendo riesgos altos o en desconocimiento de algunas partes del alcance del Contrato.

·    Asume como válidos todos los enunciados del contrato y no toma cabal conocimiento de la zona donde se realizarán los trabajos y todas sus condicionantes y limitantes.

·       En el deseo de adjudicarse la obra asume rendimientos altos y no prevé posibles problemas de cumplimiento.

·       El personal calificado y especialista que ejecutará la obra todavía no ha sido convocado, por lo que el análisis de la propuesta se realiza por personal de oficina y no de campo. Comúnmente el personal que preparó la propuesta no participa directamente en campo.

Entonces, para responder las preguntas anteriormente expuestas puede decirse que:

i.   En qué momento debe iniciarse el cuidado del Contrato?

·       Para el Mandante, desde el momento que se inicia el proceso de licitación, de manera de corregir a tiempo cualquier error u omisión.

·    Para el Contratista, desde el momento en que recibe la documentación base para elaborar su propuesta técnico-económica, la identificación de cualquier desviación servirá para evidenciarla en el proceso de preguntas y respuestas, las que integradas al Contrato, serán la base para trámite de compensaciones.

ii.  Es una labor exclusiva del Contratista?

·    Definitivamente no, pero sí debería ser de mayor interés por cuanto significa incremento en su expectativa de negocio cuando las solicitudes de compensación se tramitan oportunamente.

iii. El Mandante debe igualmente cuidar el contrato?

·      Sí; sea que los cambios se produzcan por diferencias en las condiciones reales versus aquellas estimadas en el Contrato o, a solicitud del Mandante, todo cambio debe ser gestionado a tiempo, dado que involucra normalmente incrementar el presupuesto de obra.

Si éste no se solicita con la debida celeridad, creará perjuicios económicos a la contraparte, lo que a larga genera controversias, Claims, procesos arbitrales y hasta judiciales no deseables, puesto que el riesgo para una operación en marcha siempre será mayor, en términos de pérdidas económicas.

 

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Post 13: Experiencias Claims con el mundo de los Contratos en Lima, 1ra semana Febrero 2016

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(por Antonio Iribarren, Ingeniero Civil Mecánico, Consultor Senior QDRclaims)

Desde el martes 02 al lunes 08 de febrero de 2016, sostuve reuniones de presentación personalizadas con varios ejecutivos especialistas del mundo de los contratos -tanto de mandantes (clientes), como de contratistas del Perú- para evaluar en conjunto las oportunidades de colaboración profesional en el ámbito de apoyo en la gestión de potenciales controversias durante la ejecución de sus contratos, y para impartir –con mi socio Enrique Durán- el Seminario/Taller “Como Abordar Metodológicamente Situaciones Claims”.

Sin dudas, fue una tremenda oportunidad de conocer experiencias en la administración de contratos en la industria Peruana, relatadas de primera fuente.

Deseo enfatizar 2 de ellas, que han constituido motivo de sorpresa para este columnista:

·       La tremenda rivalidad existente entre Mandante vs Contratista

·       La cultura del Litigio imperante

Rivalidad Mandante-Contratista

Habemos muchos que opinamos que los contratos de los proyectos de construcción han creado e implementado su propia versión de los opuestos (no digo enemigos): el Mandante y el Contratista.

Ambos quieren minimizar sus costos y maximizar sus beneficios (un poco de productividad pura, hacer más con menos, manteniendo la calidad, reduciendo tiempos muertos, reprocesos, etc.), conceptos sobre los cuales no puede ni debe existir desacuerdos: las partes están haciendo su trabajo, cada uno defiende sus intereses, lo cual es 100% ético, honorable, correcto.

Dejemos claramente establecido y por sentado que -entre otros-:

·       El contratista no está –ni tiene porque estarlo– compenetrado del proyecto: lo que le importa, es maximizar el beneficio de su Contrato, que son cosas muy diferentes.

·       La situación se enturbia cuando alguna de las partes interpreta -bien o mal- que el otro lo está pasando a llevar en sus derechos y obligaciones contractuales, al no reconocer mayores obras, o cambios del alcance del trabajo, o cambios de las condiciones del trabajo, o atraso en la entrega de los aportes, o no cumplir con la entrega de la dotación o con las horas máquinas comprometidas, no cumplir con el rendimiento o con el perfil de los recursos humanos comprometidos, etc.

·       La dura realidad, es que existe la posibilidad de que las personas en una posición de poder de gestión, adopten rápidamente un enfoque conservador individual, haciendo caso omiso a las bases acordadas en el contrato, y su administración y aplicación justa y razonada.

·       La comunicación y la personalidad de los Administradores de Contrato1, es tremendamente preponderante: el potencial de que se produzcan enfrentamientos que impacten negativamente el contrato, es de ocurrencia común, y no está cubierta por ninguna cláusula expresa o implícita de los contratos.

·       Las metodologías, técnicas y herramientas, para resolver dichas diferencias son las mismas, tanto para el Mandante como para el Contratista.

·       Lo único constante en la vida, es el constante cambio, v.g., un profesional que hoy forma parte del equipo del Mandante, mañana lo será del equipo del Contratista, y viceversa.

Entonces si tenemos absolutamente claro estos puntos, ¿Por qué existe esa rivalidad, rayando la animosidad, la aversión?

En opinión del columnista, es debido a que es muy poco frecuente constatar la aplicación de mecanismos de análisis detallados de los costos/daños, análisis para determinar las desviaciones de cronogramas, y mucho menos Relaciones Causa-Efecto que muestren el impacto.

Derechamente, los mecanismos (metodologías, técnicas y herramientas) que permitan zanjar controversias, y/o mejor controlar/mitigar los problemas asociados a desviaciones en el alcance, atrasos en el cronograma y sobrecostos en los Contratos, no se aplican desde el inicio del contrato: generalmente, la respuesta no está en una sola de las partes, y el desafío es asignar equitativamente la responsabilidad por las desviaciones en los Contratos.

La cultura del Litigio imperante

Es sabido que durante el ciclo de vida de un contrato, se producirán diferencias de opinión, controversias, conflictos y frecuentemente, Claims.

Dejemos claramente establecido y por sentado que –entre otros-:

·       Una vez iniciados los trabajos, aparecen las Órdenes de Cambio.

·       Las OC no resueltas, normalmente se transforman en Controversias (cuando surge una controversia, ningún tipo de acuerdo está garantizado).

·       Las Controversias que no logran converger a una definición en que las partes reconocen estar de acuerdo (en el ámbito de los Administradores de Contrato Mandante/Contratista), escalan a los gerentes y/o sponsor del proyecto/contrato y se transforman en Conflictos.

·       Los Conflictos no resueltos, se transforman en Claims

·       Los Claims en los que no se llega a acuerdo, devienen en Litigios: Arbitrajes o derechamente, Juicios.

Desde el instante en que las partes desisten de llegar a acuerdo y encuentran que la forma de resolver las diferencias es a través de arbitrajes/juicios, todos los procesos subsecuentes pertenecen al campo de los Abogados (quienes lideran la gestión del arbitraje/juicio ante el cliente, con una connotación totalmente legal), habida consideración que necesitarán del feed-back del personal técnico para armar la defensa.

Todos los procesos hasta la Preparación para Arbitrajes, pertenecen al ámbito de personal técnico, con apoyo de Abogados (siempre es aconsejable tener diferentes puntos de vista y enfoque).

Antes de devenir en un Litigio, el Claim tiene un camino de análisis eminentemente técnico-administrativo, desde la revisión de los documentos contractuales, la información generada durante el desarrollo de la relación contractual, los cambios en el alcance, la programación de los plazos, el valor de las partidas, los aumentos de obra, etc., ámbito de orden técnico mejor entendido por Ingenieros.

Entonces si tenemos absolutamente claro estos puntos, ¿Por qué existe esa onerosa cultura del Litigio, entendida como obviar el análisis técnico-administrativo?

En opinión del columnista, es debido a que no se ha realizado el trabajo de lograr instalar en el mundo de los proyectos Peruanos, que a) antes de devenir en un Litigio, el Claim tiene un camino de análisis eminentemente técnico-administrativo y b) se reconozca e internalice la alta frecuencia de ocurrencias de controversias/conflictos/claims en los contratos.

Complejidades técnicas, naturaleza cada vez más polémica del medio ambiente de contratos, ofertas competitivas apretadas y mandantes con actitudes contractuales inflexibles -y a veces injustas-, han causado que muchos contratos terminen en Claims, en una audiencia de Arbitraje o en la sala de un Tribunal, con los consabidos altísimos costos asociados.

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/

Post 12: Relacionado con reclamación contractual, ¿Qué es un Claim?, ¿Cuál es su experiencia?

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(por Enrique Durán Reyes, Ingeniero Civil Metalúrgico, Consultor Senior QDRclaims)

Elija usted, un Claim es:

  • una afirmación de un derecho contractual
  • la última oportunidad para rescatar a un trabajo de pérdidas
  • una forma disfrazada de chantaje

Claramente lo que se discute es dinero extra.

En opinión del redactor, las tres sentencias aplican.

En primer lugar “Claim es una afirmación de un derecho contractual”: no se pone en duda, y normalmente está regulado por cláusulas del contrato. Es un asunto de las partes de cómo construir “el/cada caso” y cómo atajarlo. La posición de cada parte depende en gran medida de cómo hizo control del desarrollo del encargo.

También un Claim “es una -podría ser la última- oportunidad, para rescatar a un contrato de pérdidas”: en este caso, la parte de manera estratégica y contando o no con información de respaldo total o parcial, recrea situaciones controversiales que le permitan generar casos, a la forma de solicitudes de compensación.

De esta forma no es extraño encontrar situaciones en donde el Claim se soporta en falencias en la gestión de la otra parte como ocasionadora de ineficiencias, y por tanto generadora de pérdidas. Este tipo de Claim se presenta, normalmente, en momentos en donde la posición de la otra parte es más débil, o hace mayores pérdidas en caso de aplicar alguna cláusula de recisión del contrato.

Finalmente, “un Claim es una forma disfrazada de chantaje”: No son pocos los casos que en la literatura se presentan como ejemplo. No debe extrañar que importantes encargos, de presupuestos elevados, se asignen al menor precio.

Este evento es detonador para que el que se adjudicó, a partir de la asignación del contrato, inicie la estrategia de recuperación de lo “perdido”, “lo que dejó en la mesa”, esto es, a lo menos, la diferencia con el valor que cobró el que llego en segundo lugar. En otros casos, la presentación de la oferta económica con los precios más bajos para ganar la licitación, manera fraudulenta de participación, que el dueño del encargo, suele no darse por enterado.


*Este artículo fue escrito el 18 de enero de 2016

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Post 08: Asignación equitativa de la responsabilidad por desviaciones en costos

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(por Antonio Iribarren Catalán, Ingeniero Civil Mecánico, Consultor Senior QDRclaims)

Normalmente, los contratos se encuentran con sobrecostos y se debe llevar a cabo un detallado análisis para determinar quién es responsable de todos los sobrecostos.

Los contratistas tienen contractualmente derecho a recuperar: 1) costos de terreno y gastos generales de oficina central a causa de los atrasos causados por mandantes, 2) costos de aceleramiento y de trastornos (disruption) ocasionados por el mandante, y 3) la pérdida de los costos de productividad, si los atrasos causados por los cambios en el alcance, eventos fuera del control del Contratista, o la interferencia del mandante, trastornan e impactan negativamente la secuencia y la eficiencia de la realización del trabajo planificado del Contratista.

La mayoría de los Claims que surgen durante la ejecución de los Contratos, pueden incluir, v.g.: atrasos (tanto por el contratista como por el mandante); costos por aceleramiento; trastornos; pérdida de productividad; condiciones del sitio diferentes; cambios en el alcance; documentos del contrato defectuosos y deficientes, etc., siendo los más recurrentes, atrasos y costos.

Para una asignación equitativa de la responsabilidad por cantidades, Hh y costos, es imprescindible efectuar un análisis de daños costos, revisando/evaluando –a título de ejemplo- entre otras muchas:

  • La oferta, los cálculos y supuestos de estimación de la oferta del contratista, incluyendo la productividad, las cantidades de materiales, la mano de obra, la contingencia, los gastos generales del sitio/terreno y oficina central, y utilidades.
  • La cantidad de Hh y datos de costos reales del contratista.
  • Las Hh y la cantidad de datos instalados durante la duración del contrato, y si hay relativamente pocos períodos de trabajo afectados, para un análisis “milla medida” de cara a determinar la pérdida de productividad de Hh que pueden estar asociadas con los presuntos impactos.
  • El nivel de detalle para determinar si los Claims (trastorno) se pueden evaluar por disciplina, área de trabajo, periodos de tiempo, etc. Confirmar que la misma estructura de codificación se utilizó para las Hh, los costos presupuestados y los reales.
  • Las órdenes cambio aprobadas, pendientes y en controversia en el contrato y preparar un análisis de variación de Hh, comparando las Hh presupuestadas y reales en el nivel más detallado de la información disponible, considerando las órdenes de cambio aprobadas o pendientes.
  • En la preparación de un Claim: (i) un trabajo adicional codificado separadamente: (ii) cuentas con sobrecostos que son reclamables; (iii) cuentas con los sobrecostos que NO son reclamables; (iv) costos de rápido aumento de la mano de obra, materiales o equipos, en base a la comparación entre las tasas presupuestadas y reales.
  • En la defensa contra un Claim: (i) un potencial error o subdimensionamiento en la oferta; (ii) que los Claims están incluyendo hechos en los que NO se experimentó ningún exceso de Hh o sobrecosto; (iii) que la totalidad de las Hh o sobrecosto para una cuenta determinada se reclama incorrectamente, debido a problemas demostrables de responsabilidad del contratista; y (iv) los temas responsabilidad del contratista que pueden ser usados para demostrar montos incorrectos de Claim.
  • En la preparación de un Claim por trastorno/pérdida de productividad: datos de plazo para demostrar las pérdidas de productividad en períodos determinados o mostrar paros laborales de trabajo, trabajo fuera de secuencia. Por otra parte, en la defensa contra un Claim, determinar si el tiempo y las Hh reclamadas, se alinean con los presuntos hechos que lo afecten.

Preparar narrativas con la documentación de soporte que describan la información utilizada, los problemas encontrados, los análisis realizados, y los resultados de los cálculos de daños.

La mayoría de los contratistas mantienen registros de costos que tienen algún grado de detalle subdividido en cuentas de costos. Por lo tanto, es más creíble demostrar las variaciones en el mayor nivel de detalle posible, utilizando los registros de costos disponibles.

La asignación equitativa de la responsabilidad por desviaciones en los costos en los contratos es esencial para la resolución de muchas controversias de construcción: los contratistas generalmente afirman que han incurrido en costos adicionales por razones ajenas a su voluntad y los mandantes no están convencidos de que el contratista tiene legítimamente derecho a esos costos adicionales como, por ejemplo, aceleramiento y daños por pérdida de productividad.

Grandes cantidades en dinero pueden depender del resultado de una controversia sobre los daños costos del contrato.

En consecuencia, efectuar un análisis retrospectivo de daños costos, es esencial para la resolución equitativa de la responsabilidad por los costos y controversias de construcción relacionadas con su impacto.

La respuesta típicamente no está en una de las partes: por lo general, está en ambas partes y el desafío es asignar esa responsabilidad.

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Post 09: Conveniencia de administrar los Contratos preparándose para los Claims

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(por Antonio Iribarren Catalán, Ingeniero Civil Mecánico, Consultor Senior QDRclaims)

Comienzo declarando que debemos realizar un gran trabajo para lograr que el mundo del Contract Management en los proyectos, reconozca e internalice la alta frecuencia de ocurrencias de controversias/conflictos/claims en los contratos.

Complejidades técnicas, naturaleza cada vez más polémica del medio ambiente de contrato, ofertas competitivas apretadas y mandantes con actitudes contractuales inflexibles -y a veces injustas-, han causado que muchos contratos terminen en Claims, en una audiencia de Arbitraje o en la sala de un Tribunal, con los consabidos altísimos costos asociados, además de exacerbar un ambiente de negocios, de por sí, ya de alto riesgo para las partes.

En opinión de muchos –dentro de los cuales me incluyo-, los contratos de los proyectos de construcción han inventado su propia versión de los opuestos: el contratista y el mandante.

Ambos quieren minimizar sus costos y maximizar sus beneficios (un poco de productividad pura: hacer más con menos, manteniendo la calidad, reduciendo tiempos muertos, reprocesos, etc.), conceptos sobre los cuales creo no hay desacuerdos. Por lo tanto las partes están haciendo su trabajo, cada uno defiende sus intereses, lo cual es 100% ético, honorable y correcto.

Esta versión de los opuestos (no digo enemigos), en círculos académicos la definen como de adversario, lo que indica claramente que la relación no es de confianza.

Ese es el motivo por el cual sostengo que lograr un clima de colaboración y complemento entre las partes, es prácticamente imposible. La dura realidad, es que el contratista no está –ni tiene porque estarlo- compenetrado del proyecto, y poco le importa conseguir los objetivos del Proyecto: lo que le importa, es maximizar el beneficio de su Contrato, que son cosas muy diferentes.

En este contexto, la situación se complica cuando alguna de las partes interpreta -bien o mal- que la otra parte lo está pasando a llevar en sus derechos y obligaciones contractuales, al no reconocer mayores obras, o cambios del alcance del trabajo, o cambios de las condiciones del trabajo, o atraso en la entrega de los aportes, o no cumplir con la entrega de la dotación o con las horas máquinas comprometidas, no cumplir con el rendimiento o con el perfil de los recursos humanos comprometidos, etc.

Aunque los contratos de los proyectos debieran ser un esfuerzo de beneficio mutuo, las relaciones adversas que culminan en controversias, son demasiado comunes.

Los mandantes y contratistas están muy conscientes de los importantes recursos monetarios, de mano de obra y equipos que deben comprometerse a un contrato, y del efecto adverso que cualquier aumento de estos compromisos de recursos tendría en sus resultados finales.

La realidad de la industria de la construcción, es que los contratistas y los mandantes deben estar conscientes y ser educados acerca de Claims y Resolución de Controversias, para proteger la inversión significativa de recursos.

Es cierto que las partes son entusiastas y optimistas en el inicio de cada contrato. Ellos confían en su capacidad y compromiso de cumplir sus respectivas obligaciones en virtud de los documentos de contrato, mientras se benefician mutuamente. Pero también es muy cierto -por desgracia-, que este entusiasmo y optimismo, generalmente se desvanecen muy temprano, y la “luna de miel” se va rápidamente. Inmediatamente, los documentos de contrato se revisan con una minuciosidad que antes se consideraba innecesaria. Sin embargo, estos documentos de contrato definen la relación primaria entre las partes, y constituyen la base para todos los potenciales Claims. 

La posibilidad de ser sorprendido por un gran Claim, ha causado que los Mandantes cuestionen los términos y condiciones del contrato de construcción básica, y la forma en que contratan para el diseño y la construcción.

Los Mandantes crean cláusulas del contrato exculpatorias, para protegerse contra la repetición de tales Claims. 

Cuando su carga de trabajo es baja, los contratistas toman riesgos al aceptar términos y condiciones del contrato difíciles.

Los profesionales que preparan los contratos están continuamente sometiendo su trabajo a revisiones, para ver si son necesarias simplificaciones, lenguaje exculpatorio o nuevos conceptos (las bases contractuales no puedan regular todos los aspectos de una relación contractual… es una ilusión el creer que tenemos todo bajo control).

Muchas cláusulas contractuales defensivas, tales como “no hay daños por atrasos” y los usuales requisitos exculpatorios del subsuelo para examinar el terreno y no depender de perforaciones, a menudo fallan -derechamente- como resultado de una  mala  administración de contratos, o malas investigaciones del terreno por parte del Mandante.

Las especificaciones son también muy frecuentemente (como todos sabemos), un ejercicio de “cortar y pegar”, que no satisface las diversas necesidades del contrato.

Entonces, los Administradores de Contrato1 y su Equipos Técnicos (mandante / contratista), deben trabajar formalmente desde el día 1, “by the book”, en conjunto, en un ambiente de adversarios, ganarse mutuamente el respeto y la confianza, lo que en ningún caso significa estar en una permanente guerra. Recalco: estar preparados para los Claims, no es estar preparados para la guerra, sino que para resolver las controversias equitativamente (no miti-miti).

Por eso es que los que tenemos alguna experiencia en Claims y Resolución de Controversias, “siempre” gestionamos considerando la existencia de Claims, ejecutando el Plan de Gestión de Controversias del Contrato, que por cierto y lamentablemente, es una herramienta que en la actualidad -y por diferentes motivos-, observo como casi normal que no dispongan de ella. 

Ergo, si existe conciencia de lo que es un Claim, los Administradores de Contrato –según mi opinión- debieran gestionar exhaustivamente previniendo cualquier tipo de Claim.

1Administrador de Contratos/Gerente de Proyectos -segun uso y costumbre local- es la máxima autoridad a cargo del contrato, nombrado y empoderado por la organización, para planear, programar, ejecutar, controlar y coordinar los recursos y alcanzar los objetivos del contrato, proporcionando la dirección general del trabajo: la gestión por el resultado del Negocio queda en sus manos (una sola persona), de principio a fin.

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/