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Post 53: La lógica del valor vs el costo

16/08/202122/06/2021 por QDR

(por Antonio Iribarren CIC, CEIC® y Christian Sepúlveda, Consultores Senior QDR)

En el ámbito de los contratos de los proyectos de inversión y continuidad operacional, parecen estar de moda hoy, las PMO, los Contratos Colaborativos y los Claims: en este artículo de opinión, los autores nos referiremos a los consultoría en Claims y/o Peritajes, con la sola intención de “aterrizar” la lógica del valor vs el costo asociado.

Ya hacia fin de año -y siendo éste 2020 uno muy diferente a lo esperado-, hemos iniciado un periodo de aprendizaje, para reconocer que nos deja, que nos aporta: claramente, los impactos sociales y económicos en nuestra sociedad.

Sin embargo, también lo hace el crecimiento, siempre latente -pero ahora avanzando con fuerza-, de la consultoría y/o Peritaje express, de bajo costo y rápida entrega, con un servicio teórico ideal, apreciado por clientes ávidos de encontrar un prestador de éstos y por «consultores» (condición auto asignada) con un discurso simple, con una retórica acomodada a estos tiempos: ya hemos comenzado a recibir de nuestros clientes -tanto consultas, como encargos recibidos y pagados a estos «consultores»-, que piden mejorar nuestros precios.

Ciertamente la libertad de opción de las partes involucradas en una transacción comercial en cuanto a las expectativas y los costos que ofrecen y pagan, son privativas a cada una: mal podríamos calificar de erróneo o equivocado a un proceso que se inicia con una necesidad planteada por un mandante, que tiene expectativas en el precio que está dispuesto a pagar, sin embargo si podríamos (por nuestros más de 30 años de experiencia) aventurar una crítica al “consultor” que se presenta y cotiza un encargo con la lógica de un entregable que tiene ingredientes, preparación, técnicas, metodologías, herramientas, personal y tiempos, para que este conjunto funcione y produzca un servicio de calidad garantizable, cuestionable, defendible.

Queremos ser muy claros: QDR no ejecuta este tipo de servicios, pues nuestros principios, impiden intervenir trabajos de terceros.

Nuestra impronta se refleja en entregables de autor, únicos e individuales, ad-hoc a cada encargo, que tienen valores directamente proporcionales a la condición de los mismos, con las características ya señaladas y con nuestra firma: consideramos es un aporte intransable de QDR al medio y mercado de servicios, en el camino hacia el buen deber y hacer en Peritajes y gestión de Claims.

En resumen, nuestro llamado a colegas y clientes es a verificar el valor (lo que se obtiene a cambio), más que el precio (lo que se paga): un servicio se ofrece por el precio que quien lo desarrolla encuentra justo, pero quien lo compra, evalúa si satisface sus necesidades y por ende el precio tiene relación con el valor que él espera recibir: los buenos trabajos se perciben caros, pero los percibidos cómo baratos, resultan en la realidad ser caros.

Estimado lector, según tu conocimiento y experiencia, tal vez te interese examinar otros artículos similares: si ese fuera el caso, QDR pone a tu disposición https://qdrclaims.com/comunidad-repositorio/

Post 54: Las PMO están de moda

16/08/202122/06/2021 por QDR

por Antonio Iribarren y Piero Anticona, Consultores Seniors)

En el ámbito de los mandantes de los proyectos de inversión y continuidad operacional, parecen estar de moda hoy, las PMO, los Contratos Colaborativos y los Claims: en este artículo de opinión, los autores nos referiremos a las PMO –particularmente en el Perú- con la sola intención de “aterrizar” las diversas interpretaciones que hemos escuchado de los actores.

El gobierno peruano ha planteado como objetivo dentro de su Plan Nacional de Competitividad y Productividad (DS 237-2019-EF), la implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO, siglas en inglés) con la finalidad de dar soporte al objetivo prioritario N°1 de dotar al país de infraestructura económica y social de calidad.

Basada en la experiencia de la implementación de una PMO en la organización de los Juegos Panamericanos Lima 2019, se tiene la percepción que una PMO puede colaborar en mejorar la gestión de obras públicas y minimizar la ocurrencia de Claims: desde ese momento, las siglas PMO han sido mencionadas de forma permanente en innumerables conferencias y webinars, buscando explicar el funcionamiento y el aporte de una PMO para una eficiente gestión de proyecto o portafolio de proyectos, confundiéndolo en no pocas oportunidades, con las prácticas para planificar, programar y controlar proyectos y/o contratos de acuerdo a sus alcances.

¿Por qué ahora SI una PMO es importante?

Si entendemos qué es y cuáles son las funciones de una PMO, será posible determinar la pertinencia de establecer diferencias con respecto a la manera de gestionar proyectos actualmente.

Según el PMBoK, PMO es estructura de gestión (de metodologías, estimaciones, riesgos y métricas) que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas: es el organismo encargado de entregar apoyo a los gerentes de proyecto, sirviendo de enlace entre los proyectos y la gerencia, y coordinando/optimizando los recursos que comparten los distintos proyectos. Es quien se encarga también de desarrollar políticas, procedimientos, plantillas y metodologías, de identificar las mejores prácticas y normas para la gestión de proyectos.

Los tipos de PMO, dependen del grado de control e influencia que se quiera tener en una organización. Un grado de control bajo, brinda soporte para proveer de modelos, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Un grado de control moderado, cumple con proveer marcos de gestión de proyectos o metodologías, un uso específico de modelos, formatos, herramientas y la conformidad de los marcos de gobernanza; y un control alto, implica tener directamente la gestión de los proyectos. En estos últimos, los gerentes de proyecto son nombrados por la PMO y deben reportarle a ella.

Cabe preguntarse: ¿las organizaciones han dejado de tener marcos de gestión, no cuentan con modelos, formatos o herramientas para administrar eficientemente sus proyectos?, ¿no brindan las capacitaciones suficientes al personal para una correcta gestión de proyectos?, ¿no existen marcos de gobernanza para establecer claramente las responsabilidades de cada involucrado en el proyecto?, ¿no gerencian directamente los proyectos o no saben/pueden/quieren delegar?

Muchas organizaciones cuentan con equipos de gestión que no necesariamente están bajo una estructura de PMO, pero SI CUMPLEN DE FORMA PARCIAL dichas funciones. Por lo tanto, no son funciones ajenas que vienen realizando en la ejecución de proyectos. Tampoco es necesario denominarla exclusivamente PMO, para poder tener esa percepción que ahora SÍ, van a tener seguridad que el proyecto será gerenciado eficientemente, y por consecuencia, ahorrar costos y culminar a tiempo.

Si se vienen haciendo las cosas de forma parcial, ¿qué se necesita?

Según los autores, regresar a la fuente, que las organizaciones revisen sus procesos, el uso aconsejable de las herramientas de gestión, si cuentan con los formatos correctos para una toma de decisiones, si existe el personal calificado para sus proyectos, si aplican los factores ambientales de la empresa y los activos de la organización: de esta forma se puede asegurar, como mínimo, que se irán identificando algunos factores de lo que se viene haciendo de forma ineficiente (y no decimos que se viene haciendo mal, porque en los proyectos no existe una fórmula mágica de éxito), para asegurar una eficiente y eficaz gestión de los proyectos. Instituciones como el PMI, AACE, IPMA, entre otros y metodologías como Lean, BIM, VDC, pueden aportar mucho en una estructurada gestión de proyectos.

Por lo tanto, más que implementar una PMO, la organización debiera verificar qué le falta para poder cumplir con algunos de los tipos de PMO a implementar. De acuerdo con estos grados de control, la organización o la PMO, debe tener un rol de soporte al alineamiento estratégico, seguir cumpliendo con un rol integrador de la información y evaluar si se vienen cumplimiento con los objetivos estratégicos planteados.

En definitiva, una PMO pudiera colaborar en mejorar la gestión de proyectos, pero no a minimizar la ocurrencia de Claims.

Post 49: La gestión técnica complementaria del Perito y el Abogado

16/08/202122/06/2021 por QDR

(Antonio Iribarren CIC, CEIC® y Christian Sepúlveda, Consultores Senior QDR)

El Mandante es responsable de preparar toda la documentación para enfrentar la licitación y el Contratista es el responsable de presentar su oferta según lo especificado por el Mandante, no existe interferencia entre las partes antes de la firma del contrato: solo se requiere un trabajo, metódico, riguroso y de alta calidad, ejecutado por profesionales especialistas y probadamente expertos.

Normalmente, los Mandantes encargan a un Abogado la redacción del modelo de contrato a utilizar. El Abogado no acostumbra ir al terreno, por lo tanto no conoce (ni tiene porque conocer) de los aspectos técnicos, ni las particularidades en que se desarrollarán los trabajos: resuelve los aspectos legales y contractuales, redactando las cláusulas en función de criterios más bien económicos, tendiendo a traspasar/asignar de manera desequilibrada al Contratista, todos los riesgos que no conoce y/o que no puede prever, sin tomar en consideración los aspectos técnicos.

Esa es la génesis -en opinión de los redactores- de cláusulas exculpatorias, ambiguas y subjetivas que los Ingenieros con alguna experiencia en Claims, declaramos una fuente mayúscula de generación de Controversias y Claims.

Una vez firmado el Contrato, ambas partes son las que deben entender de la misma forma los contenidos, alcances, compromisos, responsabilidades, lo que no siempre sucede: a partir de la firma del contrato, aparece otra visión del Encargo, y las reglas del juego se tornan de vital importancia durante la ejecución de los Contratos de un proyecto.

Por tal motivo, las relaciones contractuales deben enfocarse en ser una herramienta de ayuda para la interpretación de obligaciones y derechos de ambas partes. Su análisis en mitigación de riesgos es vital: el Contrato es simplemente una herramienta de transferencia de Riesgos y es el Mandante quien decide cómo utilizar dicha herramienta.

Por otro lado y a pesar de los años de experiencia, es aún sorprendente como se encuentran profesionales que sin tener la preparación ni experiencia (senior de al menos 15 años in situ), se aventuran en ámbitos que no le son propios y toman tal seguridad, ¡¡que con total seguridad se equivocarán!!

Esto en el ámbito de la administración contractual y específicamente en el de Claims, ocurre con relativa frecuencia; consideramos que así como en la vida personal, en la profesional la humildad es una característica que nos permite aprender tanto de nuestro entorno como de uno mismo, y por lo tanto, cuando algo nos supera, debiéramos identificarlo y dar un paso a un lado: ahí está nuestra humildad en práctica.

Quisiéramos llamar la atención a este punto, pues ya van varios casos en los que en controversias hemos encontrado que el Administrador de Contrato/Gerente de Proyecto (según uso y costumbre local), es un excelente técnico de terreno, tiene claro los recursos a aplicar para sacar adelante su Contrato, su equipo de gente, maquinaria y maneja las variables de terreno “al dedillo”: en teoría está “dado para el éxito”.

Pero como sabemos, en todo proyecto hay Contratos más complicados que otros (cambios de alcance, desacuerdos entre Mandante y Contratista) y estos rara vez se resuelven entre técnicos de terreno, se debe agregar un análisis más frío y referirse a las particularidades del contrato: ahí es cuando este gran técnico se ve superado y debiera pedir ayuda.

Lo que hemos visto con cada vez más peligrosa frecuencia, es que estos temas se pasan al Abogado, quien como hemos dicho, no sabe de maquinaria, ni rendimientos de cuadrillas y en general, es lejano a los orígenes de los cambios que un contrato normalmente tiene. Esa visión más fría que comentamos, se transforma en un análisis legal, ciertamente útil, pero en una etapa posterior: aparece entonces el «missing link», esa figura ausente que es el Ingeniero de Claims, quien cubre la distancia entre la realidad técnica y la perspectiva legal.

Colegas, si están o han estado en este caso, imaginamos el tiempo y esfuerzo invertido sin avanzar, con un contrato cojo, con eternas reuniones que salen del ámbito de la administración y se van a uno encrispado, de tirantez, con un conflicto que crece, pues los Abogados se mueven en ese entorno que les es natural, mientras los Administradores Contractuales no pueden retomar el control. Es aquí donde el Ingeniero de Claims se hace necesario: conoce la letra, pero también el espíritu y cuyo objetivo es terminar con debida y equitativa responsabilidad el contrato.

En definitiva, cuando el Abogado entiende de lo que escribe, los contratos funcionan mejor y cuando el Administrador contractual comprende que los Contratos lo comprometen cuando los firma, se preocupa de ser más cuidadoso al analizar sus riesgos. Eso lamentablemente -como se ha dicho- no ocurre con frecuencia.

Ergo, dado que los Ingenieros entendemos de la Ingeniería, Procura, Construcción y PEM, y los Abogados entienden de los aspectos legales y contractuales, obviamente la sinergia Ingenieros-Abogados, es el camino para la exitosa gestión de Claims Contractuales.